Adrienne Daniels acababa de asumir el cargo de subdirectora de Servicios Clínicos Integrados cuando el hielo y la nieve azotaron Portland el pasado diciembre, cerrando negocios, escuelas y servicios públicos. La mayoría de los empleados no se atrevieron a conducir por las carreteras cubiertas de nieve, y el personal no esencial del condado de Multnomah recibió instrucciones de quedarse en casa. Tras tomar un autobús a la sede del Departamento de Salud en el centro, Daniels subió al noveno piso, que estaba desierto.
Pero una luz estaba encendida en la oficina de su jefa, Vanetta Abdellatif, que ya estaba inmersa en el trabajo.
"Uno tiene la sensación de tranquilidad de que ella estará aquí para el condado, pase lo que pase", dijo Daniels.
No se trata solo de nieve y hielo. El personal que ha reportado a Abdellatif durante sus 16 años en el Condado afirma que ha ayudado a dirigir un departamento que ha navegado por mares turbulentos, desde la inestabilidad de la reforma sanitaria federal y los recortes presupuestarios locales, hasta unas elecciones que despertaron sentimientos antiinmigrantes y racistas, y acusaciones internas de racismo sistémico.
“Sé que está pensando en las cosas que podrían perjudicarnos, pero se asegura de que el personal no se deje llevar por la preocupación”, dijo Daniels. “Mantiene las cosas en perspectiva. Se centra en los pequeños detalles positivos y en lo que podemos hacer para ayudar a la gente de nuestro condado”.
Abdellatif tiene una forma de ignorar los elogios y redirigir el foco, dando la sensación de que se siente incómoda con los elogios, incluso si solo se trata de perseverar durante una tormenta.
“Pasé dos inviernos en Milwaukee, Wisconsin”, dijo. “No le tengo miedo a la nieve”.
Con un presupuesto de 117 millones de dólares y una plantilla de 686 personas, Vanetta Abdellatif supervisa los 25 centros de salud del condado, incluyendo 12 centros de salud estudiantiles, ocho clínicas de atención primaria, siete farmacias, seis consultorios dentales, un laboratorio central y una clínica de VIH. Las clínicas atienden a más de 70.000 residentes cada año: el 75 % de los cuales vive por debajo del umbral de pobreza, el 62 % son personas de color y el 44 % habla un idioma distinto del inglés en casa.
El sistema del Condado es uno de los centros de salud con certificación federal más grandes del país, una designación para organizaciones que brindan servicios de salud vitales y asequibles a quienes más los necesitan. El Consejo de Salud Comunitaria, compuesto principalmente por pacientes de las clínicas, colabora con Abdellatif y su equipo para definir el funcionamiento de las clínicas.
“La junta de consumidores tiene mucho poder: ¿Cuál es el plan estratégico? ¿A quién servimos? ¿Estamos en el lugar correcto?”, dijo Abdellatif. “Empoderar a los miembros de la comunidad es la razón por la que me dediqué al sector salud. Soy un pensador sistémico y quería una carrera donde pudiera generar un cambio duradero”.
Abdellatif creció en Oakland , donde su madre, Johnetta Jeffery, trabajaba como peluquera, y en Phoenix, donde su padre, James Mills, luchó por integrar el sindicato de contratistas de la construcción. Sus abuelos siempre estuvieron cerca, pues se habían marchado de Arkansas en la década de 1950 para proteger a su única hija del riesgo de violencia que suponía la integración escolar. Su abuela, Beatrice Walker, era una hábil costurera, y su abuelo, Prentice Walker, trabajaba como conserje en el supermercado Woolworths de Phoenix. De pequeñas, Abdellatif y su hermana solían ir a la cafetería a comprar pastel, patatas fritas y helado.
Sus padres terminaron la secundaria, pero su abuela solo terminó segundo grado y su abuelo nunca fue a la escuela. Dijeron que las cosas serían diferentes para ella.
“Recuerdo que mis abuelos me dijeron: 'Vas a ir a la universidad'”, dijo Abdellatif. Y así fue. Obtuvo una licenciatura en bienestar social, seguida de una maestría en salud pública y administración de servicios de salud. Para cuando se puso su toga de graduación por segunda vez, su abuela Beatrice había fallecido de la enfermedad de Lou Gehrig. Pero su abuelo Prentice estaba allí, y le quitó el birrete de la cabeza, colocándoselo él mismo. “Esto es lo más cerca que voy a estar”, bromeó.
Abdellatif completó una serie de pasantías, becas y trabajos, primero como pasante en fisioterapia en un hospital público en California, luego como becario administrativo en administración hospitalaria para Kaiser en San Diego, luego como becario de cuidados a largo plazo obteniendo una licencia de administrador de hogar de ancianos en Nebraska, luego en Wisconsin.
Llegó a Oregon en 1995 para supervisar el control de calidad de un programa de tratamiento residencial por abuso de sustancias para mujeres afroamericanas en Legacy Health, luego se hizo cargo de la gestión de las clínicas de atención primaria para Providence Health System.
Fue la impaciencia de Abdellatif con lo superficial lo que la convirtió en una candidata atractiva en 2001 para un comité de contratación del Departamento de Salud del Condado de Multnomah que buscaba un director para las clínicas de atención primaria.
“Lo que recuerdo con mucha claridad es que era muy franca”, dijo Consuelo Saragoza, quien supervisaba los centros de salud estudiantiles y formó parte del comité de contratación. “No es una persona dócil ni afable. Es directa. Plantea las cuestiones, las cuestiona. Ese fue un nuevo estilo para la organización”.
Abdellatif se incorporó a un departamento en proceso de reestructuración. En la primera hora de su primer día —en octubre de 2001— recibió instrucciones de recortar 250.000 dólares de su presupuesto. Durante los dos primeros años, el departamento emprendió una reestructuración importante, integrando los programas que brindan servicios de salud a las personas bajo un mismo paraguas: atención primaria y servicios dentales, los centros de salud estudiantil de Saragoza, farmacias, servicios de laboratorio y radiología, así como el programa de salud penitenciaria de la cárcel, todos ellos integrados en los Servicios Clínicos Integrados. Abdellatif, una de las pocas directoras sin formación médica, la más reciente en el equipo directivo y la más joven entre sus colegas, fue designada para supervisar el nuevo coloso.
“Creo que fue algo bueno”, dijo Abdellatif, e hizo una pausa. “Fue difícil. Pero fue un reto que acepté con gusto. Fue una oportunidad increíble”.
La reestructuración tensó las relaciones, ya que Abdellatif construyó una visión expansiva de los servicios clínicos. Pero Saragoza dijo que Abdellatif era lo mejor que les pudo haber pasado.
“Tuvo una visión. Vio lo que había que hacer”, dijo Saragoza. “Ve hacia dónde hay que ir y nos lleva allí. No siempre ha sido fácil”.
Una de las primeras victorias de Abdellatif fue, en 2005, cuando sacó los registros del departamento de salud de los archivadores y los cargó en el sistema de software de registros médicos electrónicos llamado EPIC .
“EPIC fue mi bebé”, dijo. “Nos permite ser un sistema. Podemos recopilar datos y generar informes. Podemos analizar tendencias y cómo gestionamos las enfermedades en las poblaciones”.
Abdellatif impulsó la extensión del sistema de historiales médicos electrónicos a los pacientes atendidos bajo custodia en las cárceles del condado, garantizando así que los proveedores de la comunidad pudieran rastrear cualquier tratamiento brindado mientras sus pacientes estaban detenidos. También comenzó a evaluar la elegibilidad de los reclusos para el seguro médico.
“Las personas suelen terminar en la cárcel por falta de acceso a atención de salud mental, o por algún motivo que les ha desastroso la vida”, dijo Sami Jarrah, quien fue subdirector de Abdellatif antes de asumir el cargo de director de operaciones del Departamento de Salud Pública de Filadelfia. Garantizar que los reclusos tuvieran seguro también significaba que el condado podía solicitar el reembolso de algunos de los gastos que acumulaba, lo que le permitía ofrecer servicios a más personas.
“Algo que me gusta mucho de ella es que no solo piensa en los gastos, sino también en los ingresos”, dijo Jarrah. “La pregunta frecuente es: '¿Cómo recortas? ¿Cómo vas a recortar gastos?'. Pero también piensa en cómo generar ingresos o atraer socios, no solo en recortar, recortar y recortar”.
Durante los últimos 16 años , Abdellatif ha supervisado la expansión de los servicios clínicos, incluyendo la apertura del Centro de Salud del Este del Condado en Gresham, servicios dentales en todo el condado y un nuevo edificio para el Centro de Salud de North Portland en North Lombard. También supervisó una colaboración con Central City Concern para abrir la Clínica Billi Odegaard y amplió los servicios de salud estudiantil a las escuelas secundarias David Douglas y Centennial.
Bajo la dirección de Abdellatif, las clínicas implementaron un enfoque de equipo para la atención que priorizaba la prevención, la intervención temprana y el manejo comunitario de enfermedades crónicas como la diabetes. Los equipos de atención primaria, que incluían médicos, una enfermera comunitaria, gestores de salud, auxiliares administrativos y especialistas en salud conductual, comenzaron a compartir el espacio de trabajo y a coordinar la atención. Como resultado, los pacientes consiguieron citas médicas con mayor rapidez, tuvieron mejor acceso a los proveedores y obtuvieron respuestas a sus preguntas médicas con mayor rapidez. Este enfoque de "hogar médico" le valió a ocho clínicas de atención primaria el reconocimiento estatal como centros de atención centrados en el paciente de Nivel 3.
“Estoy muy orgullosa de lo que hemos logrado”, dijo.
Las personas que trabajan para Abdellatif dicen que ella puede innovar porque le da a su personal espacio para explorar posibilidades y mantiene el enfoque en el futuro.
“Es la gerente más enfocada en soluciones con la que he trabajado”, dijo la programadora Jordana Sardo, quien trabajó como directora ejecutiva en organizaciones sin fines de lucro de la zona durante tres décadas antes de ser contratada por el condado. “Algunos gerentes pueden obsesionarse con el problema. Pero ella se centra en cambio en: '¿Qué debemos hacer de manera diferente?'. Les da a las personas el espacio que necesitan para crecer”.
Abdellatif rara vez tiene tiempo para charlar (aunque el personal dice que hace descansos para cumpleaños y nacimientos), y eso le da tiempo para conversaciones serias.
“Siento que lo que estoy recibiendo es auténtico. Es muy directa, pero con un toque de honestidad y amabilidad”, dijo Sardo. “Algunas personas pueden ser directas y sentir que te han mordido. Pero con ella, hay amabilidad y una sensación de no ser juzgado, y eso es realmente muy refrescante”.
Su adjunta, Adrienne Daniels, dijo que es esa combinación de honestidad y enfoque en los principios lo que la hace sentir que puede pensar en grande.
“Es una persona siempre abierta, honesta y dispuesta a dar retroalimentación”, dijo. “No quieres hacerle perder el tiempo, pero cuando estás presente, ella también lo está. Te brindará toda su atención, una conversación sincera, no solo asentir”.
Este otoño, los departamentos del condado se han visto envueltos en conversaciones serias , ya que empleados de color denunciaron las constantes microagresiones, los comentarios racistas y el racismo sistémico tras el despido de la directora de Salud Pública, Trisha Tillman, quien es afroamericana. Para los líderes de los departamentos, fue duro presenciarlo, y aún más difícil saber cómo responder.
"Ha sido doloroso", dijo Abdellatif. Los empleados dicen que la ven como un modelo a seguir, especialmente porque es una mujer de color en puestos de liderazgo.
Como líder y mujer de color, he tenido éxito porque elijo mis batallas con cuidado. Si me lanzo a la batalla por cada detalle, no estoy siendo estratégica —dijo—. Intento priorizar a los pacientes y el acceso al servicio, y a los miembros de mi equipo. Me pregunto: "¿Estoy creando un espacio del que se sientan orgullosos?".
El personal de color ha compartido con ella sus sentimientos de que son tratados de manera diferente debido al color de su piel, y ella intenta escuchar sin juzgar.
“Eso es fundamental. Sin escuchar realmente a los colegas de color, sus experiencias suelen minimizarse o invalidarse”, dijo. “Puedes tener toda una carrera en la que la gente dice todo lo que crees que está mal y luego la gente no confía en sí misma. Y las personas no pueden ser innovadoras ni creativas si dudan de sí mismas. Necesitamos que las personas sean innovadoras y creativas, audaces y seguras de sí mismas”.
También les dice a las personas que se concentren en lo que puede cambiar.
"He sido la primera en muchos lugares y lo que me ha pasado a mí no significa que les vaya a pasar a otras personas. El momento puede ser diferente", dijo. Les pregunto: "¿Qué tienen para aportar? ¿Dónde quieren marcar la diferencia? Hay maneras de que se les vea y se les escuche, para que puedan ser igual de eficaces, a pesar de todo el racismo, el sexismo, la discriminación por edad y todo lo que sucede".
Abdellatif también ha experimentado muchas de esas mismas barreras en su carrera profesional y sigue su propio consejo.
"La diversidad del personal, la diversidad de pacientes, o el excelente trabajo que realizamos, muy orientado a nuestra misión", dijo. "El enfoque basado en el trauma en el trabajo y las actividades de equidad laboral son lo que me ha mantenido aquí incluso cuando las cosas pueden ser frustrantes y complicadas".
Mientras el Condado busca un director para el Departamento de Salud que reemplace a Joanne Fuller, quien se jubiló este otoño, Abdellatif ha asumido el cargo para compartir el liderazgo con la codirectora interina Wendy Lear. Lear mantiene el enfoque en el futuro de los servicios clínicos.
A ella le gustaría seguir desarrollando el consejo de salud comunitario, brindar a los directores de clínicas más oportunidades de liderazgo, apoyar a la próxima generación de líderes de salud y continuar apoyando a su personal mientras navegan por los vientos cambiantes de la política nacional y los presupuestos fluctuantes.
“He tenido buenos líderes y he trabajado con malos. Y de ambos se aprende. He aprendido que se trata de centrarse en el futuro, el compromiso con una misión más amplia y la comunicación”, dijo. “Intentamos aumentar el acceso, brindar un servicio de alta calidad, mantener la sostenibilidad financiera y retener a los mejores empleados. Intentamos ser líderes”.
Sus metas son ambiciosas, sin duda. Pero es esa insatisfacción perpetua la que le resulta tan beneficiosa. Cuando reflexiona sobre el sueño de sus veintitantos, se pregunta si está contenta con lo lejos que ha llegado.
Ella mueve la cabeza y sonríe.
"No", decide. "Pero definitivamente es la dirección correcta".
