En esta página
- Aspectos destacados del informe
- Reconocimiento
- ¿Por qué es importante el trabajo en pro de la equidad?
- Trabajo en pro de la equidad en el condado de Multnomah.
- Evaluaciones de equidad del departamento
- Departamento de Justicia Comunitaria
- Departamento de Servicios Comunitarios
- Departamento de Bienes del Condado
- Departamento de Servicios Humanos del Condado
- Departamento de Administración del Condado
- Oficina del Fiscal de Distrito
- Departamento de Salud
- Departamento de Servicios para Personas sin Hogar
- Biblioteca
- Oficina del Sheriff
- Problemas de equidad en todo el condado
- Recomendaciones específicas del departamento
- Recomendaciones para todo el condado
- Objetivos, alcance y metodología
- Personal de auditoría
- Versión en PDF del informe
Informe publicado en julio de 2025.
Aspectos destacados del informe
El condado de Multnomah demuestra su compromiso con la equidad; una mayor rendición de cuentas es crucial para un progreso significativo.
| Lo que encontramos | Por qué esto es importante |
|---|---|
| Existen problemas sistémicos que limitan la rendición de cuentas y la retroalimentación. | Sin rendición de cuentas ni retroalimentación, las conductas tóxicas pueden persistir, perjudicando la moral y la productividad. La falta de retroalimentación anónima frena la honestidad al denunciar problemas, impidiendo que se aborden. |
| Varios departamentos no realizan análisis de datos de equidad. | El trabajo eficaz en pro de la equidad depende de la experiencia para medir el progreso. Sin análisis de datos, los departamentos no pueden identificar desigualdades, evaluar el éxito de los programas ni rendir cuentas. Esto socava el propósito de las iniciativas de equidad. |
| Los resultados para los empleados varían según sus grupos demográficos. | En todo el condado, los empleados asiáticos tienen menos probabilidades de ser supervisores, los empleados negros o afroamericanos tienen menos probabilidades de superar el período de prueba y más probabilidades de ser despedidos, y los empleados LGBTQIA2S+ tienen más probabilidades de renunciar. |
| Existe una falta de rendición de cuentas formal del Plan Estratégico de Equidad Laboral (WESP). | El WESP carece de una rendición de cuentas clara y ha enfrentado dificultades en su implementación. Esto es significativo porque el WESP es el plan general del condado para abordar la equidad. Sin una implementación consistente y una entidad claramente responsable, corre el riesgo de convertirse en un documento simbólico en lugar de un motor de cambio real. |
Reconocimiento
Reconocemos que la búsqueda de la equidad es un proceso complejo y continuo que exige dedicación, recursos y la voluntad de afrontar realidades difíciles. Esta auditoría se benefició enormemente de las generosas contribuciones de muchas personas y grupos. Expresamos nuestro agradecimiento al personal de la Oficina de Diversidad y Equidad, al personal de equidad del departamento, a los gerentes de recursos humanos del departamento, al personal sindical y a otros empleados del condado por su orientación y experiencia, así como a los Grupos de Recursos para Empleados por su defensa apasionada y sus valiosos comentarios. Sus contribuciones colectivas fueron esenciales para evaluar el progreso del condado hacia la equidad e identificar áreas de mejora.
¿Por qué es importante el trabajo en pro de la equidad?
El trabajo por la equidad es importante porque ayuda a garantizar que el condado preste servicios a todos sus residentes de manera justa y eficaz, y que todos los empleados tengan oportunidades para alcanzar el éxito, reconociendo que los sistemas de opresión históricos y actuales pueden generar desigualdades iniciales. Diversos estudios han demostrado que la colaboración entre personas con diferentes orígenes y experiencias fomenta la innovación. Esto es especialmente importante para las comunidades que han sido marginadas o excluidas mediante prácticas institucionales y desequilibrios de poder. Por ejemplo, una agencia de salud pública con competencia cultural está mejor preparada para comprender las disparidades en salud que existen en nuestra sociedad. Esto puede traducirse en mejores resultados de salud para todos los miembros de la comunidad.
La definición de equidad que utilizamos para esta auditoría reconoce que no todos contamos con las mismas ventajas y que debemos personalizar nuestro apoyo para garantizar que cada persona tenga las herramientas necesarias para prosperar. Una metáfora común para describir la equidad es la siguiente: demuestra que dar a todos la misma bicicleta no sirve de nada si esta no se adapta a las necesidades individuales.
Algunos ejemplos de obstáculos que impiden la igualdad de oportunidades incluyen la pobreza, el trauma y/o la discriminación por motivos de raza, género e identidad de género, orientación sexual o discapacidad. Sin embargo, esta lista no es exhaustiva. Para esta auditoría, medimos los resultados de los grupos para los que teníamos información disponible, es decir, sobre raza, género, orientación sexual y discapacidad. Reconocemos que existen otros factores que influyen y que no se pueden capturar con datos, por lo que entrevistamos a personas para enriquecer nuestro análisis con un contexto adicional.
Trabajo en pro de la equidad en el condado de Multnomah.
El condado de Multnomah ha demostrado su compromiso con la equidad a través de diversas iniciativas clave. La Junta de Comisionados del Condado ha reafirmado esta dedicación tanto en comunicaciones por correo electrónico como en declaraciones públicas. Este compromiso se ve reforzado por la existencia de una Oficina de Diversidad y Equidad, la presencia de responsables de equidad designados en la mayoría de los departamentos del condado y la alta participación de los empleados en los programas de capacitación sobre equidad. El condado también apoya los Grupos de Recursos para Empleados, que permiten a los empleados conectar con otras personas que comparten experiencias similares.
Otro aspecto importante de la equidad proviene del Plan Estratégico de Equidad Laboral (WESP, por sus siglas en inglés). En abril de 2018, la Junta de Comisionados del Condado adoptó el primer WESP. En dicho plan, los líderes del Grupo de Recursos para Empleados del Condado de Multnomah escribieron: “Nos embarcamos en este proceso con esperanza y cierta inquietud. No era la primera vez que el Condado de Multnomah nos pedía que compartiéramos nuestras historias ni nos encuestaba sobre nuestras experiencias. Hemos visto iniciativas anteriores que comenzaron y terminaron abruptamente. Y esperamos que esta vez sea diferente”.
Lamentablemente, algunos de esos temores se hicieron realidad. El Informe Anual del Programa de Equidad e Inclusión (WESP) del Condado de Multnomah 2021-2022 reveló que el condado tuvo dificultades para implementar los objetivos relacionados con la capacitación de gerentes; la capacitación de gerentes y recursos humanos centrada en la discapacidad; la capacitación de empleados enfocada en la sensibilidad cultural y las prácticas inclusivas; y la revisión de las descripciones de puestos. Además, los empleados que entrevistamos describieron las consecuencias negativas de que el WESP no se implementara por completo. Sin embargo, el informe anual del WESP también mostró algunos avances, como la contratación de gerentes de equidad, la ampliación de las preguntas de la encuesta a los empleados sobre el sentido de pertenencia y la incorporación de la sensibilidad cultural, la equidad y las prácticas racialmente justas en la contratación de personal directivo.
En 2023, la Oficina de Diversidad y Equidad colaboró con otras entidades del condado para crear el Comité Directivo del WESP y diseñar un nuevo programa. Su intención era que este nuevo programa complementara el WESP original, en lugar de reemplazarlo. La Junta de Comisionados del Condado lo aprobó en 2024.
Los empleados expresaron su preocupación de que esta versión no lograra una implementación completa. Esta preocupación nos llevó a incluir la rendición de cuentas del WESP en nuestros objetivos de auditoría. Sin embargo, dado que el proceso de renovación del WESP se estaba llevando a cabo durante nuestra auditoría, limitamos su alcance para evitar interrupciones. Entrevistamos a los miembros del Comité Directivo de Renovación del WESP para comprender el estado actual del programa y asegurar que nuestra auditoría complementara, en lugar de duplicar, los esfuerzos en curso.
Esta auditoría no pretende abarcar todos los aspectos de la equidad. Basándonos en las entrevistas con los empleados, nuestros objetivos fueron los siguientes:
- Evaluar el progreso y la situación actual de cada departamento dentro del marco de un modelo de madurez de equidad.
- Identificar y analizar las disparidades en las tasas de rotación de personal, los salarios y la representación de la gerencia entre los distintos grupos demográficos.
- Evaluar el marco de establecimiento de objetivos y rendición de cuentas del WESP.
- Evaluar la suficiencia de los recursos y el apoyo para las iniciativas de equidad y la rendición de cuentas.
Evaluaciones de equidad del departamento
Cada departamento tiene un enfoque único respecto a la equidad. Esto es lógico, ya que cada departamento atiende a poblaciones distintas y desempeña funciones específicas. Aun con procesos de equidad personalizados para cada departamento, existen buenas prácticas que se aplican a todo el condado. Las siguientes secciones evalúan los resultados de los empleados y el modelo de madurez de la equidad para cada departamento.
¿Por qué utilizar indicadores de resultados de los empleados?
Un tema recurrente en las entrevistas de auditoría es el cansancio de las personas al intentar demostrar que los resultados varían según el grupo. El análisis de datos resulta beneficioso porque proporciona respuestas sobre estas diferencias, lo que permite que la conversación deje de centrarse en demostrar la existencia del problema y avance hacia la búsqueda de soluciones.
Para esta auditoría, analizamos datos de recursos humanos desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024 de Workday, el sistema de planificación de recursos humanos y empresariales del condado. Este período nos permitió observar tendencias a lo largo del tiempo, en lugar de analizar períodos más cortos que podrían verse afectados por un evento puntual. Para garantizar la coherencia, utilizamos descriptores demográficos de Workday. Reconocemos que estos términos pueden no ser siempre los preferidos. Nos comunicamos con la Unidad de Evaluación e Investigación del Condado de Multnomah para asegurarnos de tener una comprensión común de las definiciones de datos en Workday. Además, optamos por mostrar datos de grupos pequeños de personas porque, como explican grupos como el Native Data Transparency Project (un grupo que promueve la recopilación y presentación de informes precisos y auténticos de datos indígenas), omitir a los grupos pequeños de los informes es una forma de borrado.
La cantidad de información en Workday varía según el grupo demográfico. Algunos grupos presentan altas tasas de respuesta: solo el 4 % de los empleados optó por "Prefiero no responder" o dejó la casilla en blanco para raza o etnia; y para género, solo el 2 % indicó "Prefiero no responder". Sin embargo, otros grupos demográficos tienen menos información, lo que podría limitar los análisis. Por ejemplo, para orientación sexual, el 62 % de los empleados seleccionó "Prefiero no responder" o dejó la casilla en blanco; y para discapacidad, el 74 % seleccionó "Prefiero no responder", "No lo sé" o dejó la casilla en blanco.
Utilizamos regresiones múltiples para determinar si existían diferencias en los resultados. Aquellos con un valor p inferior a 0,05 se consideraron estadísticamente significativos. En otras palabras, es poco probable que esta diferencia en los resultados se deba al azar. Las diferencias estadísticamente significativas son las únicas observadas en las medidas de resultados de los empleados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro indica un mejor resultado y el gris significa que la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa.
Evaluamos las siguientes medidas de resultado basándonos en las sugerencias de las personas que entrevistamos:
- Tasa de contratación 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que se contrató a cada grupo demográfico. Se revisaron todas las solicitudes presentadas para puestos vacantes en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Solo se incluyeron las solicitudes de quienes fueron considerados para el puesto. No se incluyeron las solicitudes de quienes fueron descalificados por motivos como no cumplir con los requisitos mínimos, no superar la verificación de antecedentes o el examen de ingreso, o por tener una solicitud incompleta. Algunas columnas mostrarán "sin datos" para esta medida de resultados debido a que se recopilan menos datos demográficos durante la fase de contratación.
- Tasa de incumplimiento del período de prueba (2019-2024): Esta medida analiza la frecuencia con la que los empleados de cada grupo demográfico no superaron su período de prueba. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se incluyó a todos aquellos cuyo motivo de despido fue "Despido durante el período de prueba" en Workday.
- Tasa de despidos 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia de despidos en cada grupo demográfico. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se contabilizaron todos los casos de despido involuntario registrados en Workday, excepto aquellos con despidos durante el período de prueba.
- Tasa de renuncias 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico renunció a su trabajo. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se contabilizó a todos aquellos que dieron de baja voluntariamente en Workday, excepto a quienes se jubilaban.
- Tasa de ascensos 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico fue ascendido. Revisamos a los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Contabilizamos a todos aquellos que recibieron un ascenso en Workday.
- Cambio en la remuneración de 2019 a 2024: Esta medida analiza la variación numérica de la remuneración entre 2019 y 2024. Se revisaron los datos de los mismos empleados que trabajaban en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se convirtió la remuneración a una tarifa por hora para evitar que los cambios en la cantidad de horas trabajadas por semana durante ese período distorsionaran los resultados. Para cada persona, se examinó la variación salarial entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024.
- Tasa de ocupación de puestos de supervisión en 2024: Esta medida analiza el porcentaje de empleados que ocupan puestos de supervisión. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaban en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se incluyó a todos aquellos que tenían un empleado a su cargo.
¿Por qué utilizar el marco del modelo de vencimiento de acciones?
Para orientar nuestra evaluación, adoptamos el marco de trabajo "Gobernar para la Equidad", desarrollado por el Dr. Benoy Jacob, director del Instituto de Desarrollo Comunitario de la Universidad de Wisconsin-Madison. La investigación del Dr. Jacob explora el desarrollo y la gobernanza de las ciudades, con especial atención a las finanzas públicas, la relación entre los estados y los municipios, y la equidad social. Este marco, publicado por la Asociación Internacional de Administración de Ciudades y Condados (ICMA), proporciona una guía para medir e impulsar el progreso hacia la equidad.
El modelo del Dr. Jacob describe cuatro fases clave:
- Iniciación a la equidad: Esta fase implica la creación y adopción activa de una visión orientada a la equidad, así como la participación significativa de las partes interesadas de la comunidad en cuestiones de equidad.
- Preparación: Esta fase implica la disposición de la organización para implementar iniciativas de equidad.
- Establecimiento de una infraestructura de equidad: Esta fase se centra en el desarrollo de la infraestructura organizativa necesaria para la implementación de la equidad.
- Mantener la equidad: La fase final garantiza el éxito a largo plazo de las iniciativas de equidad al integrarlas en la cultura y las prácticas de la organización.
Para garantizar una evaluación imparcial de las iniciativas de equidad departamentales, utilizamos este marco estandarizado basado en las mejores prácticas y la investigación. Este marco proporciona una metodología consistente para evaluar el progreso, identificar fortalezas y áreas de mejora, y ofrecer una hoja de ruta para el perfeccionamiento continuo. Si bien reconocemos el contexto y los objetivos únicos de cada departamento, este enfoque garantiza la imparcialidad en nuestros análisis y proporciona información valiosa para promover la equidad en todo el condado. Utilizando un marco de modelo de madurez de la equidad e incorporando datos de la encuesta a empleados de todo el condado de 2023, evaluamos y categorizamos el progreso de la equidad departamental.
Descripción de los criterios:
El progreso de cada departamento en el cumplimiento de los requisitos del modelo de madurez de capital se clasifica como Implementado, En proceso o No implementado.
- La implementación indica el cumplimiento satisfactorio de estos requisitos, evidenciado por una visión y un plan estratégico de equidad documentados, la recopilación y el análisis consistentes de datos sobre equidad, un plan integral de capacitación en equidad, la presentación de informes y la evaluación periódicas de las iniciativas de equidad, y la integración de prácticas de equidad en los procesos de toma de decisiones.
- La expresión "En proceso" indica que se están realizando esfuerzos continuos para cumplir con estos requisitos, y que se están logrando avances en el desarrollo de una visión y un plan estratégico de equidad, la implementación de la recopilación y el análisis de datos de equidad, el establecimiento de un plan integral de capacitación en equidad, el seguimiento de las iniciativas de equidad y la integración de las prácticas de equidad en la toma de decisiones.
- La etiqueta "No implementado" indica que el departamento aún no ha iniciado el proceso ni ha demostrado avances para cumplir con los requisitos, y que faltan componentes clave como los enumerados para la clasificación "Implementado".
Además del modelo de madurez, el desempeño del departamento en áreas específicas también se clasifica según la encuesta a empleados de todo el condado de 2023: Por encima del promedio, Promedio o Por debajo del promedio.
- "Por encima de la media" significa que el departamento se encuentra en el tercio superior en cuanto al porcentaje de empleados que informaron haber tenido oportunidades para dar su opinión a su supervisor, sentir un fuerte sentido de pertenencia dentro de su departamento y percibir que su carga de trabajo está distribuida adecuadamente dentro de su unidad.
- El promedio demuestra que el departamento se encuentra en el tercio medio en estas mismas medidas.
- "Por debajo del promedio" significa que el departamento se encuentra en el tercio inferior.
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Definición | Por encima del promedio o implementado | Promedio o en proceso | Por debajo del promedio o no implementado |
|---|---|---|---|---|
| Visión de equidad | El departamento cuenta con una visión escrita para promover la equidad, la diversidad y la inclusión en todas sus actividades y servicios. | El departamento cuenta con una visión escrita sobre la equidad. | El departamento está desarrollando una visión de equidad. | El departamento no cuenta con una visión escrita sobre equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | El departamento recopila y analiza datos relacionados con la equidad, incluidas las métricas o indicadores utilizados. | El departamento lleva a cabo una recopilación y un análisis exhaustivos de datos sobre equidad. | El departamento lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. | El departamento no realiza la recopilación ni el análisis de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Definición | Por encima del promedio o implementado | Promedio o en proceso | Por debajo del promedio o no implementado |
|---|---|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | El departamento cuenta con un plan integral y práctico que incluye metas, estrategias y mecanismos de rendición de cuentas para promover la equidad. Este plan puede ser un plan estratégico de equidad independiente o integrarse completamente en el plan estratégico general del departamento. | Existe un plan integral de equidad. | Se está elaborando un plan de equidad. | No existe ningún plan de participación accionaria. |
| Participación en la capacitación sobre equidad | Los datos provienen de Workday y muestran el porcentaje de empleados que han recibido capacitación en equidad. No incluyen personal de guardia, pasantes, ni puestos temporales o de duración limitada. | El 75% o más del personal ha recibido formación en materia de equidad. | Entre el 50% y el 75% del personal ha recibido formación en materia de equidad. | Menos del 50% del personal ha recibido formación en materia de equidad. |
| Personal de Equity | El departamento cuenta con un responsable de equidad y personal de apoyo especializado en equidad. | El departamento cuenta con dos o más empleados dedicados exclusivamente a la equidad, incluido un gerente de equidad. | El departamento cuenta con un empleado dedicado exclusivamente a la equidad. | El departamento no cuenta con empleados dedicados exclusivamente a la equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Definición | Por encima del promedio o implementado | Promedio o en proceso | Por debajo del promedio o no implementado |
|---|---|---|---|---|
| Plan de capacitación en equidad | El departamento ha desarrollado programas e iniciativas de capacitación integrales destinados a promover la equidad. | El departamento cuenta con un plan integral de capacitación en equidad. | El departamento está elaborando un plan de capacitación en materia de equidad. | El departamento no cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Con qué frecuencia el departamento realiza un seguimiento de la eficacia de sus iniciativas de equidad, incluso a través del seguimiento de WESP. | El departamento realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad. | El departamento realiza un seguimiento poco frecuente de las iniciativas de equidad. | El departamento no realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Los datos provienen de la encuesta a empleados de todo el condado realizada en 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Tengo oportunidades para dar mi opinión a mi supervisor". | El departamento se encuentra en el tercio superior. Para esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 92% o más de los empleados deben estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio medio. Para esta pregunta, estar en el tercio medio de los departamentos requiere que entre el 87% y el 92% de los empleados estén de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio inferior. Para esta pregunta, estar en el tercio inferior de los departamentos requiere que menos del 87% de los empleados estén de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Definición | Por encima del promedio o implementado | Promedio o en proceso | Por debajo del promedio o no implementado |
|---|---|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Los datos provienen de la encuesta a empleados de todo el condado realizada en 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Siento que pertenezco a mi departamento". | El departamento se encuentra en el tercio superior. Para esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 84% o más de los empleados deben estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio medio. Para esta pregunta, estar en el tercio medio de los departamentos requiere que entre el 81% y el 84% de los empleados estén de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio inferior. Para esta pregunta, estar en el tercio inferior de los departamentos requiere que menos del 81% de los empleados estén de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Los datos provienen de la encuesta a empleados de todo el condado realizada en 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Mi unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias". | El departamento se encuentra en el tercio superior. Para esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 85% o más de los empleados deben estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio medio. Para esta pregunta, estar en el tercio medio de los departamentos requiere que entre el 82% y el 85% de los empleados estén de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio inferior. Para esta pregunta, estar en el tercio inferior de los departamentos requiere que menos del 82% de los empleados estén de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Los datos provienen de la encuesta a empleados de todo el condado realizada en 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "La carga de trabajo en mi unidad de trabajo está distribuida adecuadamente". | El departamento se encuentra en el tercio superior. Para esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 60% o más de los empleados deben estar de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio medio. Para esta pregunta, estar en el tercio medio de los departamentos requiere que entre el 53% y el 60% de los empleados estén de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. | El departamento se encuentra en el tercio inferior. Para esta pregunta, estar en el tercio inferior de los departamentos requiere que menos del 53% de los empleados estén de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | El departamento incorpora consideraciones de equidad en los procesos de toma de decisiones, por ejemplo, en sus procesos de contratación y presupuestación. | El departamento ha incorporado prácticas de equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones. | El departamento ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones. | El departamento no ha incorporado prácticas de equidad en sus procesos de toma de decisiones. |
Departamento de Justicia Comunitaria
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | DCJ tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | DCJ lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | Implementado | El DCJ cuenta con un plan de acción integral para alcanzar los objetivos del WESP. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Por encima del promedio | Casi el 94% de los empleados de DCJ completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | Implementado | DCJ cuenta con dos empleados a tiempo completo financiados, entre ellos un gestor de proyectos WESP y un gestor de equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | El DCJ cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | El DCJ realiza un seguimiento periódico de las iniciativas en materia de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 89% de los empleados del DCJ tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 77% de los empleados del DCJ sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 80% de los empleados del DCJ consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Promedio | Según la encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 59% de los empleados del DCJ indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | DCJ ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como por ejemplo, la presencia de gestores de equidad en las reuniones de presupuesto departamentales. |
El Departamento de Justicia Comunitaria (DCJ) demuestra su compromiso con la equidad de diversas maneras: una visión de equidad, un plan de acción integral para alcanzar los objetivos del WESP y altas tasas de finalización de la capacitación en equidad para los empleados. Han establecido una infraestructura de equidad con dos empleados a tiempo completo financiados, incluyendo un gerente de proyecto del WESP y un gerente de equidad, cuentan con un plan integral de capacitación en equidad y realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Han integrado consideraciones de equidad en sus procesos presupuestarios. Sin embargo, el DCJ lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad, y tiene áreas de mejora en la retroalimentación de los empleados sobre el sentido de pertenencia, la respuesta a conductas discriminatorias y la distribución de la carga de trabajo.
Descripción general del modelo de madurez - Departamento de Justicia Comunitaria
Recomendamos que el Departamento de Justicia Comunitaria , a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado sobre el sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
- Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Servicios Comunitarios
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | DCS tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | El DCS lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | Implementado | El DCS cuenta con un plan de equidad y un cronograma y plan de implementación del WESP para el período 2024-2028. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Promedio | El 66% de los empleados de DCS completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | En proceso | DCS cuenta con un empleado dedicado exclusivamente a la equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | El Departamento de Servicios para Niños (DCS) cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | El DCS realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 88% de los empleados del Departamento de Servicios para Niños (DCS) tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 82% de los empleados del Departamento de Servicios para Niños (DCS) sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 84% de los empleados del Departamento de Servicios para Niños (DCS) consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por encima del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023, el 61% de los empleados del Departamento de Servicios para Niños (DCS) indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | El Departamento de Servicios para Niños (DCS) ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la toma de decisiones a través de la participación comunitaria y la priorización del presupuesto. |
El Departamento de Servicios Comunitarios (DCS) demuestra su compromiso con la equidad a través de una visión de equidad bien definida, un plan integral de equidad (que incluye un cronograma de implementación del WESP para el período 2024-2028), un plan integral de capacitación en equidad y la integración de prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la participación comunitaria y la priorización presupuestaria. El DCS también realiza un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Si bien cuenta con un empleado dedicado a la equidad y una parte significativa de los empleados ha completado la capacitación en equidad, el DCS lleva a cabo una recopilación y análisis de datos de equidad limitados. Los resultados de la encuesta a los empleados indican un ambiente de trabajo positivo con altas tasas de empleados que tienen oportunidades para brindar retroalimentación a su supervisor. Sin embargo, las percepciones de pertenencia y la respuesta a comportamientos discriminatorios, junto con las preocupaciones sobre la distribución de la carga de trabajo, sugieren áreas de mejora. A pesar del fuerte enfoque en el desarrollo de los empleados y el ambiente de trabajo generalmente positivo que indican los resultados de la encuesta a los empleados de todo el condado, la limitada capacidad de análisis de datos puede obstaculizar la capacidad del DCS para medir completamente el progreso y garantizar la rendición de cuentas en su trabajo de equidad.
Descripción general del modelo de madurez - Departamento de Servicios Comunitarios
Recomendamos que el Departamento de Servicios Comunitarios implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad, con el fin de fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
- Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Bienes del Condado
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | DCA tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | DCA lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | Implementado | DCA cuenta con un plan integral de equidad que está integrado en el Plan Estratégico Departamental de DCA. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Por encima del promedio | El 100% de los empleados de DCA completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | Implementado | DCA cuenta con dos empleados dedicados exclusivamente al sector de renta variable, incluido un gestor de acciones. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | DCA cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | DCA realiza un seguimiento periódico de las iniciativas en materia de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 93% de los empleados del DCA tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 87% de los empleados del DCA sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 85% de los empleados del Departamento de Asuntos Comunitarios (DCA) consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por encima del promedio | Según una encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 72% de los empleados del DCA indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | DCA ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración de presupuestos y los paneles de entrevistas. |
El Departamento de Activos del Condado (DCA) demuestra un firme compromiso con la equidad a través de una visión de equidad bien definida, un plan integral de equidad integrado en el Plan Estratégico Departamental del DCA, un equipo dedicado de dos empleados especializados en equidad y altas tasas de finalización de la capacitación en equidad para los empleados. Los resultados de la encuesta a empleados de todo el condado de 2023 indicaron un ambiente de trabajo positivo, con altos índices de empleados que se sienten parte de la organización y tienen oportunidades para brindar retroalimentación a su supervisor, además de percepciones positivas sobre la distribución de la carga de trabajo. Si bien las prácticas de equidad están integradas en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración de presupuestos y los paneles de entrevistas, se necesita una mayor integración para fortalecer su marco de equidad.
Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Activos del Condado
Recomendamos que el Departamento de Bienes del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Servicios Humanos del Condado
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | DCHS tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | El DCHS lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación | Implementado | DCHS cuenta con un plan de equidad. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Promedio | El 62% de los empleados de DCHS completaron la capacitación en Workday. Véase la nota a continuación. |
| Personal de Equity | Implementado | DCHS cuenta con dos empleados dedicados exclusivamente a la equidad, incluido un gerente de equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | El DCHS cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | El departamento realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 92% de los empleados del DCHS tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 84% de los empleados del DCHS sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 83% de los empleados del DCHS consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por encima del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023, el 60% de los empleados del DCHS indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | El DCHS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la participación del Gerente de Equidad en las reuniones del equipo directivo, las revisiones de políticas y la elaboración de presupuestos. |
Nota: Para la medición del desempeño de la capacitación en nuestro modelo de madurez de equidad, utilizamos datos de capacitación en equidad de Workday para calificar a los departamentos y mantener criterios de auditoría uniformes. Durante nuestra auditoría, DCHS proporcionó una lista de las capacitaciones en equidad que había ofrecido al personal, pero la participación en estas capacitaciones no se registró en Workday. DCHS debería considerar ingresar esta información en Workday.
El Departamento de Servicios Humanos del Condado (DCHS) demuestra un compromiso con la equidad, como lo evidencian su visión y plan de equidad establecidos. Cuentan con dos empleados dedicados a la equidad, un plan de capacitación integral y realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Los empleados también reportan altas tasas de oportunidades para brindar retroalimentación a sus supervisores. El DCHS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la participación del Gerente de Equidad en reuniones del equipo directivo, revisiones de políticas y presupuestos. Sin embargo, el DCHS realiza una recopilación y análisis de datos de equidad limitados. Además, recibimos inquietudes del personal sobre el uso incorrecto de sus pronombres. En general, el DCHS necesita fortalecer su infraestructura de datos, mejorar el sentido de pertenencia y la respuesta ante comportamientos discriminatorios, y priorizar una mayor integración de las prácticas de equidad en la toma de decisiones.
Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Servicios Humanos del Condado
Recomendamos que el Departamento de Servicios Humanos del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Administración del Condado
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | DCM tiene una visión basada en la equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | No implementado | DCM no realiza la recopilación ni el análisis de datos de renta variable. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | Implementado | DCM tiene un plan de participación accionaria. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Promedio | El 66% de los empleados de DCM completaron la formación en Workday. |
| Personal de Equity | Implementado | DCM cuenta con dos empleados dedicados exclusivamente al sector de renta variable, incluido un gestor de acciones. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | DCM cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | El departamento realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 93% de los empleados de DCM tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 86% de los empleados de DCM sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 92% de los empleados de DCM consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por encima del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 72% de los empleados de DCM indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | DCM ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración de presupuestos. |
El Departamento de Administración del Condado (DCM) ha establecido una buena base para el trabajo en equidad con una visión clara, un plan departamental de equidad, dos empleados dedicados a la equidad (incluido un gerente de equidad) y un plan integral de capacitación en equidad. También realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Los datos de las encuestas a los empleados revelan percepciones positivas de pertenencia al lugar de trabajo, capacidad de respuesta ante comportamientos discriminatorios y altas tasas de empleados que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor, todo lo cual indica un fuerte compromiso. Sin embargo, persisten brechas en la implementación y la infraestructura. Específicamente, el DCM no lleva a cabo la recopilación y el análisis de datos de equidad, lo que dificulta su capacidad para medir el progreso y garantizar la rendición de cuentas de manera integral. Si bien el 66 % de los empleados del DCM han completado la capacitación en equidad, y las prácticas de equidad están integradas en algunos procesos de toma de decisiones, como la presupuestación, los empleados expresan inquietudes con respecto a la distribución de la carga de trabajo. Es necesario formalizar procesos integrales de análisis y evaluación de datos, junto con una mayor integración de la equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones.
Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Administración del Condado
Recomendamos que el Departamento de Administración del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad, con el fin de fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Oficina del Fiscal de Distrito
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | La Fiscalía tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | La Fiscalía lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación | Implementado | La Fiscalía cuenta con un plan de equidad. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Por encima del promedio | El 77% de los empleados del Departamento de Agricultura completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | En proceso | La Fiscalía solo cuenta con un empleado dedicado a la equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | La Fiscalía cuenta con un plan de capacitación en materia de equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | No implementado | La Fiscalía no realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 82% de los empleados del Departamento de Agricultura tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 81% de los empleados de la fiscalía sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 82% de los empleados de la fiscalía consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Promedio | Según la encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 53% de los empleados del Departamento de Agricultura indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | La Fiscalía nos informó que han incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como prácticas de resolución de conflictos y capacitación y mediación con enfoque en el trauma. |
Si bien la Fiscalía ha establecido una base sólida para el trabajo en materia de equidad, con una visión definida y altas tasas de finalización de la capacitación del personal, varias áreas clave requieren atención para consolidar su infraestructura de equidad y garantizar un progreso sostenible. Aunque en años anteriores se iniciaron esfuerzos de recopilación y análisis de datos, la Fiscalía nos informó que estos se suspendieron durante la transición a un nuevo Fiscal electo. Si bien se elaboró un plan estratégico en 2024, su implementación efectiva depende de asegurar la dotación de personal adecuada, incluyendo la cobertura del puesto vacante de analista de equidad. Además, la Fiscalía debe priorizar el desarrollo de un sistema sólido para la presentación de informes y la evaluación periódica de las iniciativas de equidad, con el fin de monitorear el progreso, medir el impacto y garantizar la rendición de cuentas.
Descripción general del modelo de madurez – Oficina del Fiscal de Distrito
Recomendamos que la Fiscalía implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Contrata a un analista de renta variable.
- Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Salud
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | HD tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | No implementado | HD no realiza la recopilación ni el análisis de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | No implementado | HD no tiene un plan de participación accionaria. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Por encima del promedio | El 75% de los empleados de HD completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | En proceso | Si bien HD ha contratado recientemente a un subdirector de políticas, estrategia y equidad, actualmente el departamento carece de un gerente de equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | HD cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | No implementado | HD no realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 87% de los empleados del Departamento de Salud tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 82% de los empleados del Departamento de Salud sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 78% de los empleados del Departamento de Salud consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Promedio | Según la encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023, el 56% de los empleados del Departamento de Salud indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | HD ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como los procesos de contratación y elaboración de presupuestos. |
El Departamento de Salud (DS) ha dado los primeros pasos para establecer un marco de equidad, como lo demuestran su visión de equidad y su plan de capacitación en equidad. Una parte significativa de los empleados del DS también ha completado la capacitación en equidad. Si bien el DS ha contratado recientemente a un Subdirector de Política, Estrategia y Equidad, actualmente carece de un gerente de equidad y no realiza la recopilación ni el análisis de datos sobre equidad. Además, el DS aún no cuenta con un plan de equidad formal ni con un seguimiento regular de las iniciativas de equidad, lo que dificulta el progreso y la rendición de cuentas. Aunque el DS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la contratación y la presupuestación, se necesita una infraestructura más sólida con un liderazgo dedicado a la equidad, una planificación integral y un seguimiento continuo de las iniciativas de equidad para lograr un progreso significativo y sostenible hacia los objetivos de equidad.
Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Salud
Recomendamos que el Departamento de Salud implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Contrata a un gestor de acciones.
- Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad, con el fin de fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
- Elaborar un plan integral de equidad que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
- Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
- Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
- Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Departamento de Servicios para Personas sin Hogar
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | HSD tiene una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | En proceso | El departamento lleva a cabo una recopilación y un análisis limitados de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | En proceso | HSD está desarrollando un plan de equidad. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Promedio | El 70% de los empleados de HSD completaron la capacitación en Workday. |
| Personal de Equity | Implementado | HSD cuenta con un equipo especializado de seis empleados dedicados al sector de renta variable, incluido un gestor de renta variable. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | HSD cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | El HSD realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 92% de los empleados del HSD tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 90% de los empleados del HSD sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 95% de los empleados del HSD consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por debajo del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 52% de los empleados del HSD indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | El Departamento de Servicios Humanos (HSD) ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como las revisiones de políticas y la elaboración de presupuestos. |
El Departamento de Servicios para Personas sin Hogar (HSD, por sus siglas en inglés) demuestra un firme compromiso con la equidad a través de su visión de equidad bien definida, un equipo dedicado de seis empleados especializados en equidad, un plan integral de capacitación en equidad y el seguimiento regular de las iniciativas de equidad. La retroalimentación positiva de los empleados sobre las oportunidades para brindar retroalimentación a sus supervisores, un fuerte sentido de pertenencia dentro del departamento y altos índices de empleados que sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias refuerzan aún más este compromiso. Sin embargo, varias áreas requieren atención para fortalecer su infraestructura de equidad y mantener el progreso. Actualmente, el HSD realiza una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad y está en proceso de desarrollar un plan integral de equidad. Los empleados expresan inquietudes con respecto a la distribución de la carga de trabajo. Abordar estas áreas, en particular la recopilación de datos, la planificación integral y los desequilibrios en la carga de trabajo, es crucial para que el HSD logre sus objetivos de equidad de manera efectiva.
Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Servicios para Personas sin Hogar
Recomendamos que el Departamento de Servicios para Personas sin Hogar implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
- Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
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Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | Implementado | MCL tiene una visión basada en la equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | Implementado | MCL lleva a cabo la recopilación y el análisis de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | Implementado | MCL tiene un plan de participación accionaria. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Promedio | El 60% de los empleados de MCL completaron la formación en Workday. |
| Personal de Equity | Implementado | MCL cuenta con dos empleados dedicados exclusivamente al sector de renta variable, incluido un gestor de acciones. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | Implementado | MCL cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | Implementado | MCL realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por debajo del promedio | La encuesta de empleados del condado de 2023Vey descubrió que el 84% de los empleados de MCL tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 76% de los empleados de MCL sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 78% de los empleados de MCL consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por debajo del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados del condado en 2023, el 45% de los empleados de MCL indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | MCL ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la revisión de políticas y la elaboración de presupuestos. |
La Biblioteca (MCL) demuestra una buena base para el trabajo en materia de equidad a través de una visión clara de equidad, la implementación de la recopilación y el análisis de datos de equidad, un plan de equidad establecido y dos empleados dedicados a la equidad. También cuentan con un plan integral de capacitación en equidad y realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Si bien una parte del personal de MCL ha completado la capacitación en equidad y muchos informan oportunidades para brindar retroalimentación a su supervisor, estas áreas, junto con el sentido de pertenencia de los empleados y la percepción de respuestas apropiadas a comportamientos discriminatorios, sugieren margen de mejora. Los empleados expresan preocupaciones significativas con respecto a la distribución de la carga de trabajo. Además, la incorporación de prácticas de equidad está presente en algunos procesos de toma de decisiones, como las revisiones de políticas y la elaboración de presupuestos. Abordar los desequilibrios en la carga de trabajo e integrar aún más la equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones es importante para mejorar su infraestructura de equidad y mantener el progreso.
Descripción general del modelo de madurez - Biblioteca
Recomendamos que la Biblioteca implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades para brindar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a los comentarios de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados proporcionen comentarios, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos focales de empleados.
c. Proporcionar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto al sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
3. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
4. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
5. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Oficina del Sheriff
Medidas de resultados de los empleados
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro un mejor resultado y el gris que la diferencia no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultados no tienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Significancia estadística significa que es poco probable que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis muestra únicamente los resultados, no sus causas subyacentes.
Rendimiento del modelo de vencimiento de capital
| Fase I: Iniciación de la inversión de capital | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Visión de equidad | En proceso | MCSO está trabajando en una visión de equidad. |
| Recopilación y análisis de datos sobre equidad | No implementado | MCSO no realiza la recopilación ni el análisis de datos sobre equidad. |
| Fase II: Preparación | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan de participación accionaria | No implementado | La Oficina del Sheriff del Condado de Montgomery (MCSO) aún no cuenta con un plan de equidad establecido. Sin embargo, han declarado que están trabajando en su elaboración. |
| Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad. | Por debajo del promedio | El 16% de los empleados de MCSO completaron la capacitación en Workday. Véase la nota a continuación. |
| Personal de Equity | En proceso | MSCO cuenta con un empleado dedicado exclusivamente a la equidad. |
| Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Plan integral de capacitación en equidad | No implementado | La Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) no cuenta con un plan de capacitación en equidad. |
| Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad | No implementado | MCSO no realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad. |
| Porcentaje de personas que afirman tener oportunidades para dar retroalimentación a su supervisor. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 83% de los empleados de la Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) tienen la oportunidad de dar su opinión a su supervisor. |
| Fase IV: Mantener la equidad | Actuación | Descripción |
|---|---|---|
| Porcentaje de personas que dicen sentir que pertenecen a su departamento. | Por debajo del promedio | La encuesta realizada a los empleados del condado en 2023 reveló que el 78% de los empleados de la Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) sienten que pertenecen a su departamento. |
| Porcentaje que afirma que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. | Por encima del promedio | La encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023 reveló que el 89% de los empleados de la Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) consideran que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias. |
| Porcentaje que afirma que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. | Por debajo del promedio | Según la encuesta realizada a los empleados de todo el condado en 2023, el 49% de los empleados de la Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente. |
| Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones. | Promedio | MCSO ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración del presupuesto. |
Nota: Para la medición del desempeño de la capacitación en nuestro modelo de madurez de equidad, utilizamos datos de capacitación en equidad de Workday para calificar a los departamentos y mantener criterios de auditoría uniformes. El Sheriff nos informó que se ofrece capacitación en equidad al personal y se informa al Estado de Oregón, pero la participación no se registra en Workday. La Oficina del Sheriff del Condado de Maricopa (MCSO) debería considerar ingresar esta información en Workday.
La Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah (MCSO) ha puesto en marcha un marco de equidad, trabajando en una visión de equidad y contando con un empleado dedicado exclusivamente a este tema. Sin embargo, actualmente carecen de recopilación y análisis de datos sobre equidad, y aún no cuentan con un plan de equidad establecido ni con un plan integral de capacitación en equidad. Esto dificulta su capacidad para implementar y mantener iniciativas de equidad. Además, existe una falta de seguimiento regular de dichas iniciativas. La MCSO ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración del presupuesto. En general, la MCSO necesita una infraestructura más sólida con una visión clara, una planificación integral y una mayor capacidad analítica para lograr un progreso significativo y sostenible hacia sus objetivos de equidad.
Descripción general del modelo de madurez – Oficina del Sheriff
Recomendamos que la Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contrata a un gestor de acciones.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad para fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan integral de equidad que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Desarrollar criterios claros para la finalización obligatoria de la capacitación en equidad e implementar un proceso para responsabilizar a los gerentes de garantizar tanto su propia participación como la de los miembros de su equipo.
5. Desarrollar un plan integral de capacitación en equidad.
6. Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
7. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades para brindar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a los comentarios de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados proporcionen comentarios, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos focales de empleados.
c. Proporcionar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
8. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto al sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
9. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
10. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Problemas de equidad en todo el condado
Esta sección del informe aborda una amplia gama de cuestiones de equidad en el condado de Multnomah. Conocimos estos problemas a través de entrevistas con empleados y varias sesiones de escucha. Estas sesiones brindaron a los empleados la oportunidad de compartir sus experiencias y perspectivas sobre la equidad, revelando diversos desafíos relacionados con la rendición de cuentas y la cultura laboral en general. Si bien parecen dispares, estas preocupaciones están interconectadas. Esta sección reúne lo que escuchamos, mostrando cómo incidentes aparentemente aislados contribuyen a un panorama más amplio de inequidades sistémicas y, lo que es más importante, cómo estos incidentes sirven como indicadores de la posición actual del condado dentro del modelo de madurez de equidad al que nos referimos anteriormente en el informe. Al analizar estas experiencias a través de dicho modelo, podemos determinar qué obstáculos específicos impiden que el condado logre mejoras en materia de equidad.
Mejorar la rendición de cuentas analizando los comentarios anónimos.
En nuestras entrevistas, la falta de rendición de cuentas fue un tema recurrente en una amplia gama de grupos. Los empleados expresaron su preocupación por la falta de medidas disciplinarias contra los empleados del condado a pesar de los informes de conductas problemáticas. Por ello, creemos que el análisis de las opiniones anónimas debe realizarse periódicamente para detectar patrones y abordarlos con prontitud.
Existen dos métodos para recopilar comentarios anónimos:
- Evaluaciones anuales de 360 grados para gerentes . Estas son evaluaciones de desempeño, pero la diferencia radica en que la información se recopila de diversas personas, incluyendo a quienes están bajo su supervisión. La información se recopila de forma anónima, para que el personal se sienta más cómodo al brindar retroalimentación honesta. Reconocemos que las evaluaciones de 360 grados ya están incluidas en el WESP 1.0. Sin embargo, en el Informe Anual del WESP 2021-2022 se indica: «Entre las medidas que presentaron mayores obstáculos para su implementación por parte de los departamentos se encuentra la retroalimentación de 360 grados». Debido a la dificultad que han tenido los departamentos para implementarla, creemos que una recomendación de auditoría los incentivará a priorizar esta iniciativa.
- Encuestas de salida anónimas . El condado ofrece entrevistas de salida, pero no siempre son anónimas. Dado que las personas tienen un incentivo para mantener una referencia, es posible que no se sientan cómodas compartiendo sus razones sinceras para irse.
Esta recopilación de datos también podría complementar la nueva respuesta del condado ante las microagresiones. En enero de 2025, el condado implementó un formulario de reporte de microagresiones y un protocolo de respuesta para toda la organización. Al agregar evaluaciones de 360 grados y datos de encuestas de salida a la información sobre microagresiones, el condado podría contar con un sistema más completo para dar seguimiento a los comentarios y las respuestas.
Recomendaciones:
Para promover la rendición de cuentas y evitar que los patrones de abuso pasen desapercibidos:
- Todas las unidades de recursos humanos de los departamentos deben realizar evaluaciones de 360 grados para los gerentes anualmente.
- Todas las evaluaciones de 360 grados deben guardarse en Workday.
- Todas las unidades de recursos humanos de los departamentos deben brindar a cada empleado que abandone el condado la oportunidad de completar una encuesta de salida anónima sobre su experiencia.
- El analista de equidad de cada departamento debe recopilar anualmente la información de ambos para identificar patrones. El director del departamento, el departamento de recursos humanos y el gerente de equidad deben desarrollar e implementar planes para abordar los problemas.
Aumentar la concienciación y exigir personal con experiencia en adaptaciones para personas con discapacidad.
Durante las sesiones de escucha y las entrevistas, los empleados manifestaron una gran preocupación por la equidad en materia de discapacidad dentro del condado. Indicaron que, en el marco del WESP, no se priorizan adecuadamente los temas relacionados con la discapacidad, debido a la falta de representación y de recursos específicos. Esta percepción se vio reforzada por la frustración con el proceso de adaptación, que los empleados describieron como lento, complejo y potencialmente inequitativo. En concreto, mencionaron largos tiempos de espera de hasta ocho meses, incluso para personas con discapacidades visibles. Los empleados expresaron su deseo de contar con un proceso centralizado de adaptación conforme a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) para abordar estas inconsistencias, una recomendación que se reiteró en el WESP 2.0. Asimismo, destacaron la falta de conocimiento sobre los mecanismos de apoyo existentes. Esta falta de priorización y asignación de recursos afecta directamente la capacidad del condado para avanzar eficazmente en las fases de "Preparación" y "Establecimiento de una Infraestructura de Equidad" del Modelo de Madurez de la Equidad.
Si bien existe un puesto específico para ayudar a los empleados con el proceso de adaptación según la Ley ADA (Analista Senior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad), muchos desconocen este recurso. Se supone que este puesto actúa como enlace neutral entre los empleados y Recursos Humanos, ayudando a ambas partes a comprender mejor el proceso de adaptación según la Ley ADA. Los empleados nos comentaron que este puesto podría trasladarse a una unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en Recursos Humanos. Nos preocupa que, si se traslada este puesto, el Analista Senior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad se sienta presionado a alinearse con Recursos Humanos, en lugar de mantener una postura neutral.
Muchos empleados expresaron su deseo de contar con una unidad centralizada de adaptación según la Ley ADA, pero a algunos les preocupaba que el personal contratado para dicha unidad tuviera conocimientos generales de recursos humanos y careciera de conocimientos específicos sobre el proceso de adaptación según la Ley ADA y la justicia para las personas con discapacidad. El personal nos comentó que desea que quienes trabajen en esta unidad posean conocimientos, habilidades y aptitudes (CHA) en materia de discapacidad. Es importante destacar que poseer CHA en materia de discapacidad no implica necesariamente tener una discapacidad ni revelarla.
Recomendaciones:
- La Oficina de Diversidad e Inclusión debe garantizar que el puesto de Analista Sénior de Políticas de Inclusión para Personas con Discapacidad permanezca en su oficina, en lugar de trasladarlo a la unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en Recursos Humanos. Esto permitirá que el puesto mantenga su independencia de Recursos Humanos.
- La Oficina de Diversidad e Inclusión debería dar a conocer periódicamente el puesto de Analista Senior de Políticas de Inclusión para Personas con Discapacidad, para que el personal sepa que este recurso está disponible.
- Los departamentos de recursos humanos, tanto centrales como departamentales, deberían crear competencias, conocimientos y habilidades en materia de discapacidad que exijan que el personal tenga experiencia en todos los siguientes aspectos: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades, adaptaciones razonables, justicia para las personas con discapacidad y las repercusiones del capacitismo.
- El departamento central de Recursos Humanos debería exigir que todo el personal que trabaje en la unidad centralizada de alojamiento, de próxima creación, posea conocimientos, habilidades y aptitudes relacionados con la discapacidad.
Eliminar las barreras para una mayor participación en el Programa de la Universidad al Condado.
El Programa de Mentoría Universitaria del Condado de Multnomah (C2C), lanzado hace 14 años por la Oficina de Diversidad y Equidad, ofrece pasantías de verano remuneradas a estudiantes universitarios, muchos de los cuales provienen de comunidades subrepresentadas (incluidos estudiantes de color, personas LGBTQ+, personas con discapacidades y personas de entornos desfavorecidos o de bajos ingresos). Esta iniciativa fortalece las trayectorias profesionales a través de la mentoría y el desarrollo profesional, al tiempo que crea un camino para que los futuros empleados satisfagan las necesidades de personal previstas del Condado de Multnomah.
Los departamentos del condado muestran distintos grados de participación en el Programa de Mentoría C2C. La financiación sigue siendo un obstáculo para una mayor participación en el programa, ya que algunas oficinas expresan su preocupación por las limitaciones presupuestarias o se sienten abrumadas por la carga de trabajo actual y carecen de la capacidad para dedicar tiempo a la formación de los becarios.
Recomendación:
El presidente del condado debería ampliar el fondo central de dinero disponible para el programa de pasantías universitarias en el condado.
Garantizar la inclusión de prácticas de equidad en los procesos de contratación revisados.
El personal de contratación del condado nos comunicó su compromiso de incluir prácticas equitativas y se ha reunido con el Grupo de Trabajo de Equidad en la Contratación del Condado, que se formó en 2020 para promover la equidad en los procesos de contratación.
Garantizar la equidad en los procesos de contratación a nivel de condado es importante porque los proveedores culturalmente específicos a menudo tienen un profundo conocimiento de las necesidades únicas de sus comunidades. Al brindar a estos proveedores igualdad de condiciones para solicitar subvenciones y contratos, los condados pueden garantizar que los servicios se adapten a las necesidades culturales específicas. y las necesidades lingüísticas de sus diversas poblaciones. Esto puede conducir a mejores resultados en áreas como la atención médica y los servicios sociales.
Recomendaciones:
DCM Contracting debe garantizar que los procesos de contratación a nivel de condado incluyan equidad, incluyendo:
a. Documentos de contratación en lenguaje sencillo
b. Asistencia técnica para proveedores
c. diversos paneles de evaluación
d. Entrevistar a proveedores culturalmente específicos que no han sido seleccionados para contratos del condado para determinar las barreras que enfrentan.
Proporcionar a los analistas de renta variable un mejor acceso a los datos.
Hablamos con analistas de equidad del departamento, quienes indicaron que carecían de los datos demográficos detallados necesarios para realizar su trabajo. Existe un informe en el sistema de datos del condado llamado "Informe de trabajadores MCR Flex para investigadores" con campos demográficos adicionales que les permitirían realizar mejor el análisis para el que fueron contratados. Esta falta de datos impacta directamente el progreso del condado dentro del modelo de madurez de equidad, específicamente en la fase de "Establecimiento de una infraestructura de equidad". El trabajo eficaz en materia de equidad depende de la toma de decisiones basada en datos, y sin acceso a los datos necesarios, los analistas no pueden evaluar completamente las disparidades ni hacer un seguimiento del impacto de las iniciativas de equidad. Esta limitación sugiere que la infraestructura de equidad del condado aún no está completamente desarrollada, lo que dificulta su avance hacia la fase de "Sostenimiento de la equidad".
Recomendación:
El equipo central de RR. HH./Workday debería facilitar a los analistas de datos de equidad el acceso al informe de Workday "Informe de trabajadores MCR Flex para investigadores", que contiene datos demográficos más detallados.
Apoyar a los empleados con familiares en el extranjero eliminando las prohibiciones de teletrabajo internacional.
Los empleados del condado de Multnomah con familiares fuera de Estados Unidos se enfrentan a desigualdades debido a la actual prohibición del teletrabajo internacional, especialmente cuando necesitan cuidar a familiares enfermos. Esta es una aplicación incoherente de las políticas de teletrabajo, dado que el condado permite el teletrabajo desde otros estados, siempre y cuando no genere una carga administrativa ni costos significativos.
Los empleados con familiares fuera de Estados Unidos describieron situaciones difíciles en las que tuvieron que viajar al extranjero para cuidar a familiares enfermos o moribundos. Detallaron largos periodos de inactividad entre citas médicas, tiempo que podrían haber aprovechado para trabajar. Esto los obligó a agotar sus días de vacaciones, impidiéndoles usarlos para viajes personales u otros eventos familiares importantes. En algunos casos, los empleados se han visto obligados a tomar licencias sin goce de sueldo, lo que les ha generado dificultades económicas.
La actual disparidad en las políticas de teletrabajo revela un posible estancamiento en la fase de «Iniciación de la Equidad» del modelo de madurez de la equidad. Al no involucrar a los empleados para comprender los desafíos que enfrentan, el condado corre el riesgo de obstaculizar su progreso hacia la siguiente fase del modelo. Implementar un proceso bien definido para el teletrabajo internacional temporal, con directrices y salvaguardias claras, demostraría un compromiso con las prácticas equitativas y la voluntad de adaptar su infraestructura para brindar apoyo a todos los empleados.
Recomendación:
El director de operaciones del condado deberá modificar la norma de personal 3-65 para permitir que los empleados trabajen a distancia a nivel internacional durante un período limitado mientras cuidan a un familiar. Si se deniega la solicitud, se deberá proporcionar al empleado una justificación por escrito.
Mejorar la retención de personal exigiendo consultas de recursos humanos con los gestores de acciones.
Tanto la primera como la segunda versión del Plan Estratégico de Equidad Laboral incluyeron buenas estrategias para mejorar la retención, tales como:
- Asigne un compañero o mentor para que le ayude con la incorporación y el desarrollo profesional.
- Plan de formación de empleados que incluye formación en sensibilidad cultural.
- Entrevistas de seguimiento y un informe de recomendaciones basado en dichas entrevistas.
- Evaluar las barreras que impiden a los empleados participar en grupos de recursos para empleados, eventos de creación de comunidad, iniciativas de equidad y beneficios de bienestar.
Además, nos gustaría que los gestores de equidad participaran en las discusiones de recursos humanos relacionadas con los empleados que se enfrentan a un posible despido. Un gerente de recursos humanos de un departamento describió una situación en la que una persona estaba cerca de finalizar su período de prueba y no cumplía con las expectativas. El gerente de recursos humanos consultó con un gestor de equidad, quien utilizó un enfoque de equidad para ayudarles a desarrollar un plan que brindara un mejor apoyo a este empleado, en lugar de despedirlo. Los gestores de equidad fueron contratados para ayudar al condado a aplicar un enfoque de equidad, pero sus habilidades a menudo no se aprovechan al máximo en las decisiones de despido.
Recomendación:
Los departamentos de recursos humanos, tanto centrales como departamentales, deben asegurarse de que, antes de despedir a un empleado, los responsables de recursos humanos consulten con un gestor de equidad o con un representante de la ODE.
Mejorar los entornos laborales de los empleados mediante la aplicación de normas y la transparencia.
Los empleados nos hablaron de las consecuencias negativas de la falta de cumplimiento de las normas y de transparencia. Algunos nos comentaron el maltrato que han recibido por parte de compañeros y supervisores en relación con su identidad de género. En particular, señalaron la importancia de una mayor concienciación sobre el uso adecuado y el respeto a los pronombres. El WESP 2.0 incluye una recomendación de formación que podría resultar útil.
Si bien la capacitación puede mejorar las cosas, también debe ir acompañada de la aplicación de las normas. Los empleados nos comentaron que presenciaron casos en los que no se aplicaba la Norma de Personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad y expresión de género). Este es un tema importante porque el informe de 2020 del Proyecto Trevor afirmaba que «los jóvenes transgénero y no binarios que informaron que sus pronombres eran respetados por todas o la mayoría de las personas en sus vidas intentaron suicidarse a la mitad de la tasa de aquellos cuyos pronombres no eran respetados».
Otros empleados expresaron su frustración por el hecho de que la Junta emitiera proclamas e iluminara puentes para algunas causas, pero no para otras. La Junta utiliza un formulario de instrucciones para proclamas, pero carece de criterios para determinar qué eventos o causas justifican una proclamación. Esto pone de manifiesto la necesidad de mayor transparencia y coherencia en el proceso.
Recomendaciones:
- El departamento central de Recursos Humanos y los departamentos de Recursos Humanos de cada departamento deben hacer cumplir la Norma de Personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad y expresión de género).
- La Junta de Comisionados del Condado debería establecer criterios específicos para determinar qué eventos o causas merecen proclamaciones y/o iluminación de puentes.
Asignar responsabilidad por la rendición de cuentas de WESP
Como se mencionó anteriormente en el informe, muchas personas han expresado su frustración por la falta de progreso del WESP. Para garantizar la implementación de ambas versiones del WESP, debe haber un responsable último. El WESP más reciente cuenta con un Comité Ejecutivo integrado por el Director de Operaciones (COO), el Director de Recursos Humanos y el Director de Diversidad e Inclusión. Este es un buen paso hacia la rendición de cuentas, pero si un departamento no cumple con los estándares del WESP, no está claro quién lo hará responsable. Dado que los directores de departamento reportan al COO, parece lógico asignarle la responsabilidad final, ya que tiene la autoridad necesaria para crear un plan de desempeño para los directores de departamento cuando no se cumplen los objetivos de inclusividad. Los funcionarios electos no reportan al COO, por lo que en esos departamentos, el funcionario electo debería elaborar el plan de desempeño con la orientación del Comité Ejecutivo del WESP. Es importante señalar que los planes de desempeño no son necesariamente punitivos. Los planes pueden incluir aspectos como recursos adicionales, capacitación y apoyo.
Recomendación:
Los miembros del Comité Ejecutivo del Proceso de Renovación del WESP deben asignar, por escrito, la responsabilidad al Director de Operaciones (COO) de los resultados tanto del Plan Estratégico de Equidad Laboral de 2018 (WESP 1.0) como del Plan Estratégico de Equidad Laboral 2024-2028 (WESP 2.0). Cuando no se cumplan los indicadores de desempeño, el Director de Operaciones o el funcionario electo responsable deberá implementar un plan de mejora del desempeño.
Recomendaciones específicas del departamento
La administración del condado ha anunciado su plan para centralizar las funciones de recursos humanos durante los próximos dos años fiscales. Independientemente de este cambio estructural, esperamos que la administración implemente las recomendaciones relacionadas con recursos humanos.
Recomendamos que el Departamento de Justicia Comunitaria , a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto al sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Servicios Comunitarios implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad para fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Bienes del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Servicios Humanos del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Administración del Condado implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad para fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que la Fiscalía implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contrata a un analista de renta variable.
2. Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Salud implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contrata a un gestor de acciones.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad para fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan integral de equidad que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
5. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
6. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que el Departamento de Servicios para Personas sin Hogar implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que la Biblioteca implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades para brindar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a los comentarios de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados proporcionen comentarios, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos focales de empleados.
c. Proporcionar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto al sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
3. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la respuesta a conductas discriminatorias e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
4. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
5. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendamos que la Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah implemente lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contrata a un gestor de acciones.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener financiación que permita desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad para fundamentar las iniciativas en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan integral de equidad que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Desarrollar criterios claros para la finalización obligatoria de la capacitación en equidad e implementar un proceso para responsabilizar a los gerentes de garantizar tanto su propia participación como la de los miembros de su equipo.
5. Desarrollar un plan integral de capacitación en equidad.
6. Establecer un sistema centralizado para monitorear y evaluar la efectividad de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir indicadores claros, procedimientos de presentación de informes estandarizados y un mecanismo para recopilar comentarios tanto de los empleados como de la comunidad.
7. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades para brindar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a los comentarios de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados proporcionen comentarios, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos focales de empleados.
c. Proporcionar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
8. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto al sentido de pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
9. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a los empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y las medidas para mejorar.
10. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.
Recomendaciones para todo el condado
La administración del condado ha anunciado su plan para centralizar las funciones de recursos humanos durante los próximos dos años fiscales. Independientemente de este cambio estructural, esperamos que la administración implemente las recomendaciones relacionadas con recursos humanos.
Recomendamos que el Presidente, el Sheriff y el Fiscal de Distrito se aseguren de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Todas las unidades de recursos humanos de los departamentos deben realizar evaluaciones de 360 grados para los gerentes anualmente.
2. Todas las evaluaciones de 360 grados deben guardarse en Workday.
3. Todas las unidades de recursos humanos de los departamentos deben brindar a cada empleado que abandone el condado la oportunidad de completar una encuesta de salida anónima sobre su experiencia.
4. El analista de equidad de cada departamento debe recopilar anualmente la información de las evaluaciones 360 y las encuestas de salida para identificar patrones. El director del departamento, el departamento de recursos humanos y el responsable de equidad deben desarrollar e implementar planes para abordar los problemas.
5. Los departamentos de RR. HH., tanto centrales como departamentales, deben asegurarse de que, antes de rescindir el contrato de un empleado, los responsables de RR. HH. consulten con un responsable de equidad o con un representante de la ODE.
6. El departamento central de RR. HH. y el departamento de RR. HH. departamental deben hacer cumplir la Regla de Personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad y expresión de género).
Recomendamos que la Oficina de Diversidad e Inclusión se asegure de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
7. Asegúrese de que el puesto de Analista Senior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad permanezca en su oficina, en lugar de trasladarlo a la unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en Recursos Humanos. Esto permitirá que el puesto mantenga su independencia de Recursos Humanos.
8. Publicite periódicamente el puesto de Analista Senior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad para que el personal sepa que este recurso está disponible.
Recomendamos que el Presidente del Condado se asegure de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
9. Los departamentos centrales y departamentales de RR. HH. deben crear competencias, conocimientos y habilidades en materia de discapacidad que exijan que el personal tenga experiencia en todos los siguientes aspectos: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades, adaptaciones razonables, justicia para las personas con discapacidad y las repercusiones del capacitismo.
10. El departamento central de Recursos Humanos debe garantizar que todo el personal que trabaje en la unidad centralizada de alojamiento que se creará próximamente deba tener conocimientos, habilidades y aptitudes relacionados con la discapacidad.
11. Ampliar el fondo central de dinero disponible para el programa de pasantías universitarias en el condado.
12. DCM Contracting debe garantizar que los procesos de contratación a nivel de condado incluyan equidad, incluyendo:
a. Documentos de contratación en lenguaje sencillo
b. Asistencia técnica para proveedores
c. diversos paneles de evaluación
d. Entrevistar a proveedores culturalmente específicos que no han sido seleccionados para contratos del condado para determinar las barreras que enfrentan.
13. El equipo central de RR. HH./Workday debería dar a los analistas de datos de equidad acceso al informe de Workday “Informe de trabajadores MCR Flex para investigadores”, que contiene datos demográficos más detallados.
14. El director de operaciones deberá modificar la norma de personal 3-65 para permitir que los empleados trabajen a distancia a nivel internacional durante un período limitado mientras cuidan a un familiar. Si se deniega la solicitud, se deberá proporcionar al empleado una justificación por escrito.
También recomendamos que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
15. La Junta de Comisionados del Condado debería crear criterios específicos para determinar qué eventos o causas merecen proclamaciones y/o iluminación de puentes.
16. Los miembros del Comité Ejecutivo del Proceso de Renovación del WESP deben asignar, por escrito, la responsabilidad al Director de Operaciones (COO) de los resultados tanto del Plan Estratégico de Equidad Laboral de 2018 (WESP 1.0) como del Plan Estratégico de Equidad Laboral 2024-2028 (WESP 2.0). Cuando no se cumplan los indicadores de desempeño, el Director de Operaciones o el funcionario electo responsable deberá implementar un plan de mejora del desempeño.
Objetivos, alcance y metodología
Los objetivos de esta auditoría fueron:
- Evaluar el progreso y la situación actual de cada departamento dentro del marco de un modelo de madurez de equidad.
- Identificar y analizar cualquier disparidad en las tasas de rotación de personal, los salarios y la representación en puestos directivos entre los diferentes grupos demográficos.
- Evaluar el marco de establecimiento de objetivos y rendición de cuentas del Plan Estratégico de Equidad Laboral.
- Evaluar la suficiencia de los recursos y el apoyo para las iniciativas de equidad y la rendición de cuentas.
Durante nuestra auditoría, detectamos inquietudes sobre la Unidad de Investigación de Quejas (UIC). La Unidad de Evaluación e Investigación del Departamento de Administración del Condado estaba llevando a cabo simultáneamente un estudio sobre la UIC. Para evitar posibles duplicaciones, no incluimos la UIC en el alcance de nuestra auditoría.
Para lograr estos objetivos, nosotros:
- Se realizaron 45 entrevistas con empleados del condado.
- Realizó 13 sesiones de escucha con grupos de empleados del condado.
- Se extendió una invitación para reunirse con cada Grupo de Recursos para Empleados.
- Literatura investigada
- Lea auditorías e informes de otras jurisdicciones.
- Documentos del programa revisados
- Datos de recursos humanos analizados
- Se estudiaron los datos de encuestas a empleados de todo el condado.
Para esta auditoría, analizamos datos de recursos humanos desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024 de Workday. Este período nos permitió observar tendencias a lo largo del tiempo, en lugar de analizar períodos más cortos que podrían verse afectados por un evento puntual. Para garantizar la coherencia, utilizamos descriptores demográficos de Workday, el sistema de recursos humanos y planificación de recursos empresariales del condado. Reconocemos que estos términos pueden no ser siempre los preferidos. Nos comunicamos con la Unidad de Evaluación e Investigación del Condado de Multnomah para asegurarnos de comprender las definiciones de datos en Workday. Además, optamos por mostrar datos de grupos pequeños de personas porque, como explican organizaciones como el Native Data Transparency Project (que promueve la recopilación y presentación de informes precisos y auténticos de datos indígenas), omitir a los grupos pequeños en los informes constituye una forma de borrado.
Para garantizar la fiabilidad de estos datos, empleamos diversos métodos: pruebas electrónicas para verificar su exactitud e integridad, entrevistas con funcionarios del condado con conocimiento del tema, revisión de la documentación pertinente y una estrecha colaboración con dichos funcionarios para identificar cualquier problema con los datos. Gracias a estos esfuerzos, determinamos que los datos eran suficientemente fiables para los fines de este informe.
Utilizamos regresiones múltiples para determinar si existían diferencias en los resultados. Aquellos con un valor p inferior a 0,05 se consideraron estadísticamente significativos. En otras palabras, es poco probable que esto se deba al azar. Las diferencias estadísticamente significativas son las únicas observadas en las medidas de resultados de los empleados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, el azul oscuro indica un mejor resultado y el gris significa que la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa.
Evaluamos las siguientes medidas de resultado basándonos en las sugerencias de las personas que entrevistamos:
- Tasa de contratación 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que se contrató a cada grupo demográfico. Se revisaron todas las solicitudes presentadas para puestos vacantes en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Solo se incluyeron las solicitudes de quienes fueron considerados para el puesto. No se incluyeron las solicitudes de quienes fueron descalificados por motivos como no cumplir con los requisitos mínimos, no superar la verificación de antecedentes o el examen de ingreso, o por tener una solicitud incompleta. Algunas columnas mostrarán "sin datos" para esta medida de resultados, debido a que se recopilan menos datos demográficos durante la fase de contratación.
- Tasa de incumplimiento del período de prueba (2019-2024 ): Esta medida analiza la frecuencia con la que los empleados de cada grupo demográfico no superaron su período de prueba. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se incluyó a todos aquellos cuyo motivo de despido fue "Despido durante el período de prueba" en Workday.
- Tasa de despidos 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia de despidos en cada grupo demográfico. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se contabilizaron todos los casos de despido involuntario registrados en Workday, excepto aquellos con despidos durante el período de prueba.
- Tasa de renuncias 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico renunció. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se contabilizó a todos aquellos que dieron de baja voluntariamente en Workday, excepto a quienes se jubilaban.
- Tasa de ascensos 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico fue ascendido. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaron en el condado desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Se contabilizó a todos aquellos que obtuvieron un ascenso en Workday.
- Cambio en el salario de 2019 a 2024 : Esta medida analiza el cambio numérico en el salario entre 2019 y 2024. Se revisaron los datos de los mismos empleados que trabajaban en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se convirtió el salario a una tarifa por hora para evitar que los cambios en la cantidad de horas trabajadas por semana durante ese período distorsionaran los resultados. Para cada persona, se examinó cuánto varió su salario entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024.
- Tasa de ocupación de puestos de supervisión en 2024 : Esta medida analiza el porcentaje de empleados que ocupan puestos de supervisión. Se revisaron los datos de los empleados que trabajaban en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se incluyó a todos aquellos que tenían un empleado a su cargo.
Realizamos esta auditoría de desempeño de acuerdo con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas. Dichas normas exigen que planifiquemos y llevemos a cabo la auditoría para obtener evidencia suficiente y apropiada que proporcione una base razonable para nuestros hallazgos y conclusiones, de acuerdo con nuestro objetivo de auditoría. Consideramos que la evidencia obtenida proporciona una base razonable para nuestros hallazgos y conclusiones, de acuerdo con nuestros objetivos de auditoría.
Personal de auditoría
Nicole Dewees, CIA, Directora de Auditoría
Sura Sumareh, CFE, Auditora Senior
Versión en PDF del informe
Incluye las respuestas a la auditoría del Sheriff del Condado, el Fiscal de Distrito y el Presidente, así como la respuesta del Auditor del Condado a la carta de respuesta del Presidente.