Auditoría de equidad en todo el condado: el condado de Multnomah demuestra su compromiso con la equidad; una mayor rendición de cuentas es crucial para garantizar un progreso significativo.

Obtenga más información sobre cómo el trabajo de equidad puede respaldar la eficacia y los pasos que puede tomar el condado para mejorar sus prácticas de equidad.

En esta página

  1. Aspectos destacados del informe
  2. Reconocimiento
  3. ¿Por qué es importante el trabajo de equidad?
  4. Trabajo de equidad en el condado de Multnomah
  5. Evaluaciones de equidad del departamento
  6. Departamento de Justicia Comunitaria
  7. Departamento de Servicios Comunitarios
  8. Departamento de Bienes del Condado
  9. Departamento de Servicios Humanos del Condado
  10. Departamento de Gestión del Condado
  11. Oficina del Fiscal de Distrito
  12. Departamento de Salud
  13. Departamento de Servicios para Personas sin Hogar
  14. Biblioteca
  15. Oficina del Sheriff
  16. Cuestiones de equidad en todo el condado
  17. Recomendaciones específicas del departamento
  18. Recomendaciones para todo el condado
  19. Objetivos, alcance y metodología
  20. Personal de auditoría
  21. Versión en PDF del informe

informe emitido en julio de 2025

Aspectos destacados del informe

El condado de Multnomah demuestra compromiso con la equidad; una mayor responsabilidad es crucial para un progreso significativo

Lo que encontramos Por qué esto es importante
Existen problemas sistémicos que limitan la rendición de cuentas y la retroalimentación Sin rendición de cuentas ni retroalimentación, los comportamientos tóxicos pueden persistir, perjudicando la moral y la productividad. La falta de retroalimentación anónima impide la denuncia honesta, impidiendo que se aborden los problemas.
Varios departamentos no realizan análisis de datos de equidad Un trabajo eficaz en equidad se basa en la experiencia para medir el progreso. Sin análisis de datos, los departamentos no pueden identificar disparidades, evaluar el éxito de los programas ni rendir cuentas. Esto socava el propósito de las iniciativas de equidad.
Existen diferentes resultados para los empleados según sus grupos demográficos. En todo el condado, los empleados asiáticos tienen menos probabilidades de ser supervisores, los empleados negros o afroamericanos tienen menos probabilidades de pasar el período de prueba del servicio y tienen más probabilidades de ser despedidos, y los empleados LGBTQIA2S+ tienen más probabilidades de renunciar.
Hay una falta de rendición de cuentas formal del Plan Estratégico de Equidad en la Fuerza Laboral (WESP) El Plan de Acción para la Equidad de la Mujer (WESP) carece de una rendición de cuentas clara y ha enfrentado dificultades de implementación. Esto es significativo porque el WESP es el plan general del condado para abordar la equidad. Sin una implementación consistente y una parte claramente responsable, corre el riesgo de convertirse en un documento simbólico en lugar de un motor de cambio real.

Reconocimiento

Reconocemos que la búsqueda de la equidad es un proceso complejo y continuo que exige dedicación, recursos y la disposición para afrontar realidades desafiantes. Esta auditoría se benefició enormemente de las generosas contribuciones de numerosas personas y grupos. Expresamos nuestra gratitud al personal de la Oficina de Diversidad y Equidad, al personal de equidad del departamento, a los gerentes de recursos humanos del departamento, al personal sindical y a otros empleados del condado por su orientación y experiencia, y a los Grupos de Recursos para Empleados por su ferviente defensa y sus valiosos comentarios. Sus contribuciones colectivas fueron esenciales para evaluar el progreso del condado hacia la equidad e identificar áreas de mejora.

¿Por qué es importante el trabajo de equidad?

El trabajo de equidad es importante porque ayuda a garantizar que el condado atienda a todos sus residentes de forma justa y eficaz, y que todos los empleados tengan oportunidades de prosperar, reconociendo que los sistemas de opresión, tanto históricos como actuales, pueden generar puntos de partida desiguales. Diversos estudios han demostrado que cuando personas con diferentes orígenes y experiencias trabajan juntas, se genera mayor innovación. Esto es especialmente importante para las comunidades que han sido marginadas o excluidas debido a prácticas institucionales y desequilibrios de poder. Por ejemplo, una agencia de salud pública con competencia cultural está mejor preparada para comprender las disparidades en materia de salud que existen en nuestra sociedad. Esto puede generar mejores resultados de salud para todos los miembros de la comunidad.

La definición de equidad que utilizamos para esta auditoría reconoce que no todos tenemos las mismas ventajas y que debemos personalizar nuestro apoyo para garantizar que todos tengan las herramientas necesarias para prosperar. Una imagen común para describir la equidad es la siguiente. Esta muestra que ofrecer a todos la misma bicicleta no sirve de nada si esta no está adaptada a las necesidades individuales.

Illustration comparing equality (same bike for all) and equity (custom bikes for individual needs).

Entre los obstáculos que impiden que las personas se encuentren en igualdad de condiciones se incluyen la pobreza, el trauma y la discriminación por motivos de raza, género, identidad de género, orientación sexual o discapacidad. Sin embargo, esta lista no es exhaustiva. Para esta auditoría, medimos los resultados de los grupos cuando disponíamos de información sobre raza, género, orientación sexual y discapacidad. Reconocemos que existen otros factores que no se pueden captar con datos, y entrevistamos a personas para aportar contexto adicional a nuestro análisis.

Trabajo de equidad en el condado de Multnomah

El Condado de Multnomah ha demostrado su compromiso con la equidad a través de varias iniciativas clave. La Junta de Comisionados del Condado ha reafirmado esta dedicación tanto en comunicaciones por correo electrónico como en declaraciones públicas. Este compromiso se ve reforzado por la existencia de una Oficina de Diversidad y Equidad, la presencia de gestores de equidad designados en la mayoría de los departamentos del condado y la alta asistencia de los empleados a los programas de capacitación sobre equidad. El condado también apoya los Grupos de Recursos para Empleados, que permiten a los empleados conectar con otras personas que comparten su experiencia.

Otro aspecto importante de la equidad proviene del Plan Estratégico de Equidad Laboral (PEES). En abril de 2018, la Junta de Comisionados del Condado adoptó el primer PEES. En dicho plan, los líderes del Grupo de Recursos para Empleados del Condado de Multnomah escribieron: «Nos embarcamos en este proceso colectivamente con esperanza y temor. Esta no era la primera vez que el Condado de Multnomah nos pedía que compartiéramos nuestras historias o nos encuestaba sobre nuestras experiencias. Hemos visto iniciativas anteriores con inicios y fin. Y esperamos que esta vez sea diferente».

Desafortunadamente, algunos de esos temores se hicieron realidad. El Informe Anual del Plan de Empleo y Responsabilidad Social (WESP) del Condado de Multnomah 2021-2022 reveló que el condado tuvo dificultades para implementar objetivos relacionados con la capacitación de gerentes; la capacitación centrada en la discapacidad para gerentes y personal de recursos humanos; la capacitación de empleados centrada en la sensibilidad cultural y las prácticas inclusivas; y la revisión de las descripciones de puestos. Además, los empleados entrevistados describieron las consecuencias negativas de no haberse implementado plenamente el WESP. Sin embargo, el informe anual del WESP también mostró algunos avances, como la contratación de gerentes con equidad, la ampliación de las preguntas de la encuesta a los empleados sobre la pertenencia y la incorporación de la sensibilidad cultural, la equidad y las prácticas racialmente justas en la contratación de personal directivo.

En 2023, la Oficina de Diversidad y Equidad colaboró ​​con otras entidades del condado para crear el Comité Directivo del WESP y diseñar un nuevo WESP. Su intención era que fuera una adición, y no un reemplazo, del WESP original. La Junta de Comisionados del Condado lo adoptó en 2024.

Los empleados expresaron su preocupación por la posibilidad de que esta versión no se implemente completamente. Esta preocupación nos llevó a incluir la rendición de cuentas del WESP en nuestros objetivos de auditoría. Sin embargo, dado que el proceso de renovación del WESP se estaba llevando a cabo durante nuestra auditoría, limitamos el alcance de la misma para evitar interrumpirla. Entrevistamos a los miembros del Comité Directivo de Renovación del WESP para comprender el estado actual del WESP y asegurarnos de que nuestra auditoría complementara, en lugar de duplicar, los esfuerzos en curso.

Esta auditoría no pretende abarcar todos los aspectos de la equidad. Con base en las entrevistas a empleados, nuestros objetivos fueron:

  • Evaluar el progreso y la situación actual de cada departamento dentro de un marco de modelo de madurez de capital.
  • Identificar y analizar las disparidades en las tasas de rotación, salarios y representación gerencial entre los grupos demográficos.
  • Evaluar el marco de establecimiento de objetivos y rendición de cuentas del WESP.
  • Evaluar la adecuación de los recursos y el apoyo a las iniciativas de equidad y rendición de cuentas.

Evaluaciones de equidad del departamento

Cada departamento tiene un enfoque único en materia de equidad. Esto es lógico, ya que cada departamento atiende a poblaciones específicas y realiza funciones distintas. Incluso con procesos de equidad personalizados para cada departamento, existen buenas prácticas que se aplican en todo el condado. Las siguientes secciones evalúan los resultados de los empleados y el modelo de madurez de equidad para cada departamento.

¿Por qué utilizar medidas de resultados de los empleados?

Un tema común que escuchamos durante las entrevistas de auditoría es que las personas están agotadas de intentar demostrar que diferentes grupos tienen resultados distintos. El análisis de datos es beneficioso porque proporciona respuestas sobre estos diferentes resultados y, de esta manera, la conversación puede ir más allá de intentar demostrar la existencia de un problema y avanzar hacia la búsqueda de soluciones.

Para esta auditoría, analizamos los datos de recursos humanos del 1 de julio de 2019 al 1 de julio de 2024 de Workday, el sistema de recursos humanos y planificación de recursos empresariales del condado. Este período nos permitió observar las tendencias observadas a lo largo del tiempo, en lugar de considerar períodos más cortos que podrían verse afectados por un evento puntual. Para garantizar la coherencia, utilizamos los descriptores demográficos de Workday. Reconocemos que estos términos pueden no ser siempre los preferidos. Nos comunicamos con la Unidad de Evaluación e Investigación del Condado de Multnomah para asegurarnos de que compartiéramos la misma comprensión de las definiciones de datos en Workday. Además, optamos por mostrar datos de grupos pequeños de personas porque, como explicaron grupos como el Proyecto de Transparencia de Datos Nativos (un grupo que promueve la recopilación y presentación de informes precisos y auténticos de datos indígenas), omitir a grupos pequeños de los informes constituye una forma de supresión.

La cantidad de información en Workday varía según el grupo demográfico. Algunos grupos demográficos tienen tasas de respuesta altas: solo el 4 % de los empleados elige "No quiero responder" o deja la opción en blanco para raza o etnia; y, en cuanto al género, solo el 2 % selecciona "Prefiero no responder". Sin embargo, algunos grupos demográficos tienen menos información, lo que podría limitar los análisis. Por ejemplo, para la orientación sexual, el 62 % de los empleados selecciona "Prefiero no responder" o la deja en blanco; y para el estado de discapacidad, el 74 % selecciona "Prefiero no responder", "No lo sé" o la deja en blanco.

Utilizamos regresiones múltiples para determinar si existían diferencias en los resultados. Los resultados con un valor p inferior a 0,05 se consideraron estadísticamente significativos. En otras palabras, existe una baja probabilidad de que esta diferencia en los resultados se debiera al azar. Las diferencias estadísticamente significativas son las únicas observadas en las medidas de resultados de los empleados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado y en gris, que la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa.

Evaluamos las siguientes medidas de resultados basándonos en sugerencias de las personas que entrevistamos:

  • Tasa de contratación 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia de contratación de cada grupo demográfico. Revisamos a todos los solicitantes que solicitaron una vacante en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Solo incluimos a quienes fueron considerados para el puesto. No incluimos a quienes fueron descalificados por razones como no cumplir con los requisitos mínimos, no aprobar la verificación de antecedentes o el examen de admisión, o presentar una solicitud incompleta. Algunas columnas indicarán "sin datos" para esta medida de resultado porque se recopilan menos datos demográficos durante la fase de contratación.
  • Tasa de no aprobación del período de prueba 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que los empleados de cada grupo demográfico no aprobaron su período de prueba. Se revisó a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se contabilizó a todos los empleados con despido por prueba en Workday.
  • Tasa de despidos 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico fue despedido. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contabilizamos a todos los despidos involuntarios en Workday, excepto a aquellos con despidos a prueba.
  • Tasa de Renuncias 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico renuncia. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contabilizamos a todos los empleados que renunciaron voluntariamente a su empleo en Workday, excepto a los que se jubilaban.
  • Tasa de ascensos 2019-2024: Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico recibió ascensos. Revisamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contamos a todos los que obtuvieron un ascenso en Workday.
  • Cambio salarial de 2019 a 2024: Esta medida analiza el cambio salarial numérico entre 2019 y 2024. Se revisaron los mismos empleados que trabajaron en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Convertimos el salario a una tarifa por hora para que quienes modificaron el número de horas trabajadas por semana durante ese período no distorsionaran los resultados. Para cada individuo, examinamos cuánto cambió su salario entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024.
  • Tasa de puestos de supervisión en 2024: Esta medida analiza el porcentaje de empleados que son supervisores. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Incluimos a todos aquellos que tienen un empleado a su cargo.

¿Por qué utilizar el marco del modelo de vencimiento de acciones?

Para guiar nuestra evaluación, adoptamos el marco "Gobernando para la Equidad", desarrollado por el Dr. Benoy Jacob, director del Instituto de Desarrollo Comunitario de la Universidad de Wisconsin-Madison. La investigación del Dr. Jacob explora el desarrollo y la gobernanza de las ciudades, con especial atención a las finanzas públicas, la relación entre estados y localidades, y la equidad social. Este marco, publicado por la Asociación Internacional de Gestión de Ciudades y Condados (ICMA), proporciona un marco para medir e impulsar el progreso hacia la equidad.

Diagram illustrating the four phases of the Equity Maturity Model: Initiating, Readiness, Infrastructure, and Sustaining.

El modelo del Dr. Jacob describe cuatro fases clave:

  • Iniciar la equidad: esta fase implica crear y adoptar activamente una visión orientada a la equidad y participar de manera significativa con las partes interesadas de la comunidad en cuestiones de equidad.
  • Preparación: Esta fase implica la preparación de la organización para implementar iniciativas de equidad.
  • Establecer una infraestructura de equidad: esta fase se centra en desarrollar la infraestructura organizacional necesaria para la implementación de la equidad.
  • Mantener la equidad: La fase final garantiza el éxito a largo plazo de las iniciativas de equidad integrándolas en la cultura y las prácticas de la organización.

Para garantizar una evaluación imparcial de las iniciativas de equidad departamentales, utilizamos este marco estandarizado basado en las mejores prácticas e investigaciones. Este marco proporciona una metodología consistente para evaluar el progreso, identificar fortalezas y áreas de crecimiento, y ofrecer una hoja de ruta para la mejora continua. Si bien reconocemos el contexto y los objetivos únicos de cada departamento, este enfoque garantiza la imparcialidad de nuestros análisis y proporciona información valiosa para promover la equidad en todo el condado. Utilizando un modelo de madurez de equidad e incorporando datos de la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, evaluamos y categorizamos el progreso de la equidad departamental.

Descripción de los criterios:
El progreso de cada departamento en el cumplimiento de los requisitos del modelo de madurez de capital se clasifica como Implementado, En proceso o No implementado.

  • Implementado indica el cumplimiento exitoso de estos requisitos, evidenciado por una visión de equidad documentada y un plan estratégico, una recopilación y análisis de datos de equidad consistentes, un plan integral de capacitación en equidad, informes y evaluaciones de rutina de iniciativas de equidad y prácticas de equidad integradas en los procesos de toma de decisiones.
  • En proceso significa esfuerzos continuos para cumplir con estos requisitos, con avances en el desarrollo de una visión de equidad y un plan estratégico, la implementación de la recopilación y el análisis de datos de equidad, el establecimiento de un plan integral de capacitación en equidad, el seguimiento de las iniciativas de equidad y la integración de prácticas de equidad en la toma de decisiones.
  • No implementado muestra que el departamento aún no ha iniciado o demostrado progreso hacia el cumplimiento de los requisitos, y faltan componentes clave como los enumerados para la clasificación Implementado.

Además del modelo de madurez, el desempeño del departamento en áreas específicas también se clasifica según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023: superior al promedio, promedio o inferior al promedio.

  • Por encima del promedio significa que el departamento está en el tercio superior del porcentaje de empleados que informaron tener oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor, sentir un fuerte sentido de pertenencia dentro de su departamento y percibir que su carga de trabajo está distribuida adecuadamente dentro de su unidad.
  • El promedio demuestra que el departamento está en el tercio medio para estas mismas medidas.
  • Por debajo del promedio significa que el departamento está en el tercio inferior.
Fase I: Iniciación de la equidad Definición Por encima del promedio o implementado Promedio o en proceso Por debajo del promedio o no implementado
Visión de equidad El departamento tiene una visión escrita para promover la equidad, la diversidad y la inclusión en todas sus actividades y servicios. El Departamento tiene una visión de equidad escrita. El departamento está desarrollando una visión de equidad. El departamento no tiene una visión de equidad escrita.
Recopilación y análisis de datos de equidad El departamento recopila y analiza datos relacionados con la equidad, incluidas las métricas o indicadores utilizados. El departamento lleva a cabo una recopilación y análisis exhaustivo de datos sobre equidad. El departamento lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad. El Departamento no realiza recopilación de datos ni análisis de datos de equidad.
Fase II: Preparación Definición Por encima del promedio o implementado Promedio o en proceso Por debajo del promedio o no implementado
Plan de acciones El departamento cuenta con un plan integral y viable con objetivos, estrategias y medidas de rendición de cuentas para promover la equidad. Este plan puede ser un plan estratégico de equidad independiente o integrarse plenamente en el plan estratégico general del departamento. Existe un plan integral de equidad. Se está desarrollando un plan de equidad. No existe ningún plan de acciones.
Participación en formación en equidad Los datos provienen de Workday y analizan el porcentaje de empleados que han recibido formación sobre equidad. No incluyen al personal de guardia, a los becarios ni a los puestos temporales ni de duración limitada. El 75% o más del personal ha recibido capacitación en equidad. Entre el 50% y el 75% del personal ha recibido formación en equidad. Menos del 50% del personal ha recibido capacitación en equidad.
Personal de equidad El departamento cuenta con un gerente de capital y personal de apoyo de capital dedicado. El departamento cuenta con dos o más empleados dedicados al capital, incluido un gerente de capital. El departamento cuenta con un empleado dedicado exclusivamente a la equidad. El departamento no cuenta con empleados dedicados a la equidad.
d>
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Definición Por encima del promedio o implementado Promedio o en proceso Por debajo del promedio o no implementado
Plan de formación en equidad El departamento ha desarrollado programas de capacitación integrales e iniciativas orientadas a promover la equidad. El Departamento cuenta con un plan integral de capacitación en equidad. El departamento está desarrollando un plan de capacitación en equidad. El departamento no cuenta con un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Con qué frecuencia el departamento realiza un seguimiento de la eficacia de sus iniciativas de equidad, incluido el seguimiento de WESP. El Departamento realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad. El Departamento rara vez hace seguimiento a las iniciativas de equidad. El departamento no realiza seguimiento de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Los datos provienen de la encuesta de empleados de todo el condado de 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Tengo oportunidades de brindar retroalimentación a mi supervisor". El departamento se encuentra en el tercio superior. En esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 92 % o más de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio medio. En esta pregunta, entre el 87 % y el 92 % de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio inferior. En esta pregunta, menos del 87 % de los empleados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación.
Fase IV: Sostener la equidad Definición Por encima del promedio o implementado Promedio o en proceso Por debajo del promedio o no implementado
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Los datos provienen de la encuesta de empleados de todo el condado de 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Siento que pertenezco a mi departamento". El departamento se encuentra en el tercio superior. En esta pregunta, el 84 % o más de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio medio. En esta pregunta, entre el 81 % y el 84 % de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio inferior. En esta pregunta, menos del 81 % de los empleados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Los datos provienen de la encuesta de empleados de todo el condado de 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "Mi unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio". El departamento se encuentra en el tercio superior. En esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 85 % o más de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio medio. En esta pregunta, entre el 82 % y el 85 % de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio inferior. En esta pregunta, menos del 82 % de los empleados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Los datos provienen de la encuesta de empleados de todo el condado de 2023 y miden el porcentaje de empleados que están de acuerdo con la afirmación: "La carga de trabajo en mi unidad de trabajo está distribuida adecuadamente". El departamento se encuentra en el tercio superior. En esta pregunta, para estar en el tercio superior de los departamentos, el 60 % o más de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio medio. En esta pregunta, entre el 53 % y el 60 % de los empleados estuvieron de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación. El departamento se encuentra en el tercio inferior. En esta pregunta, menos del 53 % de los empleados estuvo de acuerdo o muy de acuerdo con la afirmación.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones El departamento incorpora consideraciones de equidad en los procesos de toma de decisiones, por ejemplo, en sus procesos de contratación y presupuestación. El Departamento ha incorporado prácticas de equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones. El Departamento ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones. El Departamento no ha incorporado prácticas de equidad en los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Justicia Comunitaria

Medidas de resultados de los empleados

Community Justice employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Community Justice employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado DCJ tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso DCJ lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado DCJ tiene un plan de acción integral para cumplir los objetivos del WESP.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Por encima del promedio Casi el 94% de los empleados de DCJ completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad Implementado DCJ cuenta con dos ETP financiados, incluido un gerente de proyecto WESP y un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado DCJ tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado DCJ realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 89% de los empleados de DCJ tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 77% de los empleados del DCJ sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 80% de los empleados del DCJ sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 59% de los empleados del DCJ indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio DCJ ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como por ejemplo la presencia de gerentes de equidad en las reuniones de presupuesto departamentales.

El Departamento de Justicia Comunitaria (DCJ) demuestra su compromiso con la equidad de diversas maneras: una visión de equidad, un plan de acción integral para alcanzar los objetivos del WESP y altas tasas de finalización de la capacitación en equidad para empleados. Han establecido una infraestructura de equidad con dos ETP financiados, incluyendo un Gerente de Proyecto del WESP y un Gerente de Equidad; cuentan con un plan integral de capacitación en equidad y realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Han integrado consideraciones de equidad en sus procesos presupuestarios. Sin embargo, el DCJ realiza una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad, y presenta áreas de mejora en la retroalimentación de los empleados sobre la pertenencia, la respuesta a comportamientos discriminatorios y la distribución de la carga de trabajo.

Descripción general del modelo de madurez - Departamento de Justicia Comunitaria

6 Above Average/Implemented, 4 Average/In Process, 2 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que el Departamento de Justicia Comunitaria , a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
  2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.

  3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Servicios Comunitarios

Medidas de resultados de los empleados

Community Services employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Community Services employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado DCS tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso DCS lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos de equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado DCS tiene un plan de equidad y un cronograma y plan de implementación del WESP 2024-2028.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Promedio El 66% de los empleados de DCS completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad En proceso DCS tiene un empleado dedicado exclusivamente al capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado DCS tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado DCS realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 88% de los empleados de DCS tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 82% de los empleados de DCS sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 84% de los empleados de DCS sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por encima del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 61% de los empleados de DCS indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio DCS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la toma de decisiones a través de la participación comunitaria y la priorización presupuestaria.

El Departamento de Servicios Comunitarios (DCS) demuestra su compromiso con la equidad mediante una visión de equidad bien definida, un plan integral de equidad (que incluye un cronograma de implementación del Plan de Servicios Comunitarios para el Período 2024-2028), un plan integral de capacitación en equidad y la integración de prácticas de equidad en diversos procesos de toma de decisiones, como la participación comunitaria y la priorización presupuestaria. El DCS también realiza un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Si bien cuenta con un empleado dedicado a la equidad y una parte significativa de sus empleados ha completado la capacitación en equidad, el DCS realiza una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad. Los resultados de la encuesta a empleados indican un ambiente laboral positivo, con un alto índice de empleados que tienen la oportunidad de brindar retroalimentación a su supervisor. Sin embargo, la percepción de pertenencia y la respuesta a comportamientos discriminatorios, junto con la preocupación por la distribución de la carga de trabajo, sugieren áreas de mejora. A pesar del fuerte enfoque en el desarrollo de los empleados y del ambiente laboral generalmente positivo que indican los resultados de la encuesta a empleados en todo el condado, la limitada capacidad de análisis de datos puede obstaculizar la capacidad del DCS para medir plenamente el progreso y garantizar la rendición de cuentas en su labor de equidad.

Descripción general del modelo de madurez - Departamento de Servicios Comunitarios

5 Above Average/Implemented, 7 Average/In Process, 0 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que el Departamento de Servicios Comunitarios implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos de equidad para fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
  2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Bienes del Condado

Medidas de resultados de los empleados

County Assets employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

County Assets employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

/cabeza>
Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado DCA tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso El DCA lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado DCA tiene un plan de equidad integral que está integrado en el Plan Estratégico Departamental de DCA.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Por encima del promedio El 100% de los empleados de DCA completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad Implementado DCA cuenta con dos empleados dedicados al capital, incluido un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado DCA tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado DCA realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 93% de los empleados del DCA tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 87% de los empleados del DCA sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 85% de los empleados del DCA sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por encima del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 72 % de los empleados del DCA indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio El DCA ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración de presupuestos y los paneles de entrevistas.

El Departamento de Bienes del Condado (DCA) demuestra un firme compromiso con la equidad mediante una visión consolidada, un plan integral de equidad integrado en el Plan Estratégico Departamental del DCA, un equipo dedicado de dos empleados dedicados a la equidad y altas tasas de finalización de la capacitación en equidad. Los resultados de la encuesta de empleados del condado de 2023 indicaron un ambiente laboral positivo, con un alto índice de empleados con sentido de pertenencia y oportunidades para brindar retroalimentación a su supervisor, además de una percepción positiva de la distribución de la carga de trabajo. Si bien las prácticas de equidad están integradas en algunos procesos de toma de decisiones, como la elaboración de presupuestos y los paneles de entrevistas, se necesita una mayor integración para fortalecer su marco de equidad.

Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Activos del Condado

10 Above Average/Implemented, 2 Average/In Process

Recomendamos que el Departamento de Bienes del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Servicios Humanos del Condado

Medidas de resultados de los empleados

County Human Services employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

County Human Services employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado DCHS tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso El DCHS lleva a cabo una recopilación y análisis de datos de equidad limitados.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado DCHS tiene un plan de equidad.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Promedio El 62 % de los empleados del DCHS completaron la capacitación en Workday. Véase la nota a continuación.
Personal de equidad Implementado DCHS tiene dos empleados dedicados al capital, incluido un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado DCHS tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado El Departamento realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 92% de los empleados del DCHS tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 84% de los empleados del DCHS sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 83% de los empleados del DCHS sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por encima del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 60% de los empleados del DCHS indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio DCHS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la participación del Gerente de Equidad en reuniones del equipo de liderazgo, revisiones de políticas y presupuestos.

Nota: Para la medición del rendimiento de la capacitación de nuestro modelo de madurez de equidad, utilizamos los datos de capacitación en equidad de Workday para evaluar a los departamentos y mantener criterios de auditoría uniformes. Durante nuestra auditoría, el DCHS proporcionó una lista de las capacitaciones en equidad que había ofrecido al personal, pero la participación en estas capacitaciones no se registró en Workday. El DCHS debería considerar incorporar esta información a Workday.

El Departamento de Servicios Humanos del Condado (DCHS) demuestra un compromiso con la equidad, como lo demuestra su visión y plan de equidad. Cuentan con dos empleados dedicados a la equidad, un plan integral de capacitación y realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Los empleados también reportan altas tasas de oportunidades para brindar retroalimentación a su supervisor. El DCHS ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la participación del Gerente de Equidad en las reuniones del equipo de liderazgo, las revisiones de políticas y la elaboración de presupuestos. Sin embargo, el DCHS realiza una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad. Además, el personal nos preocupa el uso incorrecto de sus pronombres. En general, el DCHS necesita fortalecer su infraestructura de datos, fomentar el sentido de pertenencia y la respuesta a las conductas discriminatorias, y priorizar una mayor integración de prácticas de equidad en la toma de decisiones.

Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Servicios Humanos del Condado

8 Above Average/Implemented, 4 Average/In Process

Recomendamos que el Departamento de Servicios Humanos del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Gestión del Condado

Medidas de resultados de los empleados

County Management employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

County Management employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado DCM tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad No implementado DCM no realiza recopilación ni análisis de datos de equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado DCM tiene un plan de acciones.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Promedio El 66% de los empleados de DCM completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad Implementado DCM cuenta con dos empleados dedicados al capital, incluido un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado DCM tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado El departamento realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 93% de los empleados de DCM tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 86% de los empleados de DCM sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 92% de los empleados de DCM sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por encima del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 72 % de los empleados de DCM indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio DCM ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la presupuestación.

El Departamento de Administración del Condado (DCM) ha establecido una base sólida para el trabajo en equidad con una visión clara, un plan departamental de equidad, dos empleados dedicados a la equidad (incluido un gerente de equidad) y un plan integral de capacitación en equidad. También realizan un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Los datos de la encuesta a empleados revelan percepciones positivas de pertenencia al lugar de trabajo, capacidad de respuesta ante comportamientos discriminatorios y altas tasas de empleados que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor, todo lo cual indica un fuerte compromiso. Sin embargo, persisten brechas en la implementación y la infraestructura. Específicamente, el DCM no realiza la recopilación ni el análisis de datos de equidad, lo que dificulta su capacidad para medir el progreso y garantizar la rendición de cuentas de manera integral. Si bien el 66% de los empleados del DCM han completado la capacitación en equidad y las prácticas de equidad están integradas en algunos procesos de toma de decisiones, como la presupuestación, los empleados reportan inquietudes con respecto a la distribución de la carga de trabajo. Es necesario formalizar procesos integrales de análisis y evaluación de datos, junto con una integración más amplia de la equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones.

Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Gestión del Condado

9 Above Average/Implemented, 2 Average/In Process, 1 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que el Departamento de Administración del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos de equidad para fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.

  2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Oficina del Fiscal de Distrito

Medidas de resultados de los empleados

District Attorney’s Office employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

District Attorney’s Office employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024).
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado La Fiscalía tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso La Oficina del Fiscal de Distrito lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado La Fiscalía tiene un plan de equidad.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Por encima del promedio El 77% de los empleados de DA completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad En proceso La Oficina del Fiscal del Distrito solo tiene un empleado de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado La Fiscalía tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad No implementado La Fiscalía no realiza seguimiento de iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 82% de los empleados de DA tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 81% de los empleados de DA sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 82% de los empleados de DA sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 53% de los empleados de DA indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio La Oficina del Fiscal del Distrito nos dijo que han incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como prácticas de resolución de conflictos y capacitación y mediación basadas en el trauma.

Si bien la Fiscalía del Distrito (FD) ha establecido las bases para el trabajo en equidad, con una visión definida y altas tasas de finalización de la capacitación de sus empleados, varias áreas clave requieren atención para consolidar su infraestructura de equidad y garantizar un progreso sostenible. Si bien se iniciaron esfuerzos de recopilación y análisis de datos en años anteriores, la Fiscalía nos informó que estos se suspendieron durante la transición a un nuevo Fiscal de Distrito electo. Si bien se desarrolló un plan estratégico en 2024, su implementación efectiva depende de asegurar la dotación de personal adecuada, incluyendo la cobertura del puesto vacante de analista de equidad. Además, la FD debe priorizar el desarrollo de un sistema sólido de informes y evaluación regulares de las iniciativas de equidad para monitorear el progreso, medir el impacto y garantizar la rendición de cuentas.

Panorama del modelo de madurez – Fiscalía

4 Above Average/Implemented, 6 Average/In Process, 2 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que la Fiscalía del Distrito implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Contrata un analista de acciones.
  2. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.

  3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Salud

Medidas de resultados de los empleados

Health Department employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Health Department employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado HD tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad No implementado HD no realiza recopilación ni análisis de datos de equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones No implementado HD no tiene un plan de acciones.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Por encima del promedio El 75% de los empleados de HD completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad En proceso Si bien HD ha contratado recientemente un puesto de Director Adjunto de Política, Estrategia y Equidad, el departamento actualmente carece de un gerente de equidad.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado HD tiene un plan de formación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad No implementado HD no hace seguimiento de iniciativas de equidad
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 87% de los empleados de HD tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 82% de los empleados de HD sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 78% de los empleados de HD sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 56% de los empleados de HD indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio HD ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como los de reclutamiento y presupuestación.

El Departamento de Salud (HD) ha dado los primeros pasos para establecer un marco de equidad, como lo demuestra su visión de equidad y un plan de capacitación en equidad. Una parte significativa de sus empleados también ha completado la capacitación en equidad. Si bien HD ha contratado recientemente a un Subdirector de Política, Estrategia y Equidad, actualmente carece de un gerente de equidad y no realiza la recopilación ni el análisis de datos de equidad. Además, HD aún no cuenta con un plan formal de equidad ni con un seguimiento regular de las iniciativas de equidad, lo que dificulta el progreso y la rendición de cuentas. Si bien HD ha integrado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la contratación y la presupuestación, se necesita una infraestructura más sólida con un liderazgo dedicado a la equidad, una planificación integral y un seguimiento continuo de las iniciativas de equidad para lograr un progreso significativo y sostenible hacia los objetivos de equidad.

Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Salud

3 Above Average/Implemented, 5 Average/In Process, 4 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que el Departamento de Salud implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Contratar un gestor de capitales.
  2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para desarrollar la capacidad de recopilación y análisis de datos de equidad para fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
  3. Desarrollar un plan de equidad integral que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
  4. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.
  5. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
  6. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Departamento de Servicios para Personas sin Hogar

Medidas de resultados de los empleados

Homeless Services Department employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Homeless Services Department employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado HSD tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad En proceso El departamento lleva a cabo una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones En proceso HSD está desarrollando un plan de equidad.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Promedio El 70% de los empleados de HSD completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad Implementado HSD cuenta con un equipo dedicado de seis empleados de capital, incluido un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado HSD tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado El HSD realiza un seguimiento periódico de las iniciativas de equidad
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 92% de los empleados de HSD tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 90% de los empleados de HSD sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 95% de los empleados de HSD sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por debajo del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 52% de los empleados de HSD indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio HSD ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como revisiones de políticas y presupuestación.

El Departamento de Servicios para Personas sin Hogar (HSD) demuestra un firme compromiso con la equidad a través de su visión consolidada, un equipo dedicado de seis empleados, un plan integral de capacitación y un seguimiento regular de las iniciativas. Los comentarios positivos de los empleados sobre las oportunidades para brindar retroalimentación a los supervisores, un fuerte sentido de pertenencia al departamento y la alta tasa de empleados que sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente a las conductas discriminatorias refuerzan aún más este compromiso. Sin embargo, varias áreas requieren atención para fortalecer su infraestructura de equidad y mantener el progreso. El HSD actualmente realiza una recopilación y análisis limitados de datos sobre equidad, y está desarrollando un plan integral. Los empleados manifiestan inquietudes sobre la distribución de la carga de trabajo. Abordar estas áreas, en particular la recopilación de datos, la planificación integral y los desequilibrios en la carga de trabajo, es crucial para que el HSD logre sus objetivos de equidad de manera eficaz.

Descripción general del modelo de madurez – Departamento de Servicios para Personas sin Hogar

7 Above Average/Implemented, 4 Average/In Process, 1 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que el Departamento de Servicios para Personas sin Hogar implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:

  1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.

  2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Biblioteca

Medidas de resultados de los empleados

Library employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Library employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad Implementado MCL tiene una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad Implementado MCL realiza la recopilación y análisis de datos de equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones Implementado MCL tiene un plan de acciones.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Promedio El 60% de los empleados de MCL completaron la capacitación en Workday.
Personal de equidad Implementado MCL cuenta con dos empleados dedicados al capital, incluido un gerente de capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad Implementado MCL cuenta con un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad Implementado MCL realiza un seguimiento de las iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por debajo del promedio La encuesta de empleados del condado de 2023Vey descubrió que el 84% de los empleados de MCL tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 76% de los empleados de MCL sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 78% de los empleados de MCL sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por debajo del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 45% de los empleados de MCL indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio MCL ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como revisiones de políticas y presupuestación.

La Biblioteca (MCL) demuestra una sólida base para el trabajo en equidad mediante una visión clara de equidad, la implementación de la recopilación y el análisis de datos sobre equidad, un plan de equidad establecido y dos empleados dedicados a la equidad. También cuenta con un plan integral de capacitación en equidad y realiza un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. Si bien una parte del personal de MCL ha completado la capacitación en equidad y muchos informan que han tenido oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor, estas áreas, junto con el sentido de pertenencia de los empleados y la percepción de las respuestas adecuadas ante comportamientos discriminatorios, sugieren que hay margen de mejora. Los empleados manifiestan inquietudes significativas con respecto a la distribución de la carga de trabajo. Además, la integración de prácticas de equidad está presente en algunos procesos de toma de decisiones, como la revisión de políticas y la elaboración de presupuestos. Abordar los desequilibrios en la carga de trabajo e integrar aún más la equidad en todos los procesos clave de toma de decisiones es importante para mejorar su infraestructura de equidad y mantener el progreso.

Descripción general del modelo de madurez - Biblioteca

6 Above Average/Implemented, 2 Average/In Process, 4 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que la Biblioteca implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades de proporcionar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a la retroalimentación de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados brinden retroalimentación, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos de discusión de empleados.
c. Brindar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
3. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
4. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
5. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Oficina del Sheriff

Medidas de resultados de los empleados

Sheriff's Office employee outcomes by race or ethnicity (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se debiera al azar. Nuestro análisis muestra solo los resultados, no sus causas subyacentes.

Sheriff's Office employee outcomes by gender, sexual orientation, and disability status (2019-2024)
Source: Auditor's Office analysis of Workday data

Solo hemos observado diferencias estadísticamente significativas en los resultados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado, y en gris, la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa. Algunas medidas de resultado no contienen datos porque esta información demográfica no se recopila durante la fase de contratación. Estadísticamente significativo significa que existe una baja probabilidad de que la diferencia en los resultados se deba al azar. Nuestro análisis solo muestra los resultados, no sus causas subyacentes.

Rendimiento del modelo de vencimiento de acciones

Fase I: Iniciación de la equidad Actuación Descripción
Visión de equidad En proceso MCSO está trabajando en una visión de equidad.
Recopilación y análisis de datos de equidad No implementado MCSO no realiza recopilación ni análisis de datos de equidad.
Fase II: Preparación Actuación Descripción
Plan de acciones No implementado MCSO aún no cuenta con un plan de equidad establecido. Sin embargo, han declarado que están trabajando en su desarrollo.
Las personas han recibido capacitaciones sobre equidad Por debajo del promedio El 16 % de los empleados de MCSO completaron la capacitación en Workday. Véase la nota a continuación.
Personal de equidad En proceso MSCO tiene un empleado dedicado exclusivamente al capital.
Fase III: Establecimiento de una infraestructura de equidad Actuación Descripción
Plan integral de formación en equidad No implementado MCSO no tiene un plan de capacitación en equidad.
Seguimiento periódico de las iniciativas de equidad No implementado MCSO no realiza seguimiento de iniciativas de equidad.
Porcentaje de quienes dicen que tienen oportunidades de brindar retroalimentación a su supervisor Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 83% de los empleados de MCSO tienen oportunidades de brindar comentarios a su supervisor.
Fase IV: Sostener la equidad Actuación Descripción
Porcentaje de quienes dicen sentirse parte de su departamento Por debajo del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 reveló que el 78% de los empleados de MCSO sienten un sentido de pertenencia dentro de su departamento.
Porcentaje de quienes afirman que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio Por encima del promedio La encuesta de empleados de todo el condado de 2023 encontró que el 89% de los empleados de MCSO sienten que su unidad de trabajo responde adecuadamente al comportamiento discriminatorio.
Porcentaje de quienes afirman que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente Por debajo del promedio Según la encuesta de empleados de todo el condado de 2023, el 49% de los empleados de MCSO indicaron que la carga de trabajo en su unidad está distribuida adecuadamente.
Las prácticas de equidad están integradas en los procesos de toma de decisiones Promedio MCSO ha incorporado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la presupuestación.

Nota: Para la medición del rendimiento de la capacitación de nuestro modelo de madurez de equidad, utilizamos datos de capacitación de equidad de Workday para evaluar a los departamentos y mantener criterios de auditoría uniformes. El Sheriff nos informó que se ofrece capacitación de equidad al personal y se informa al Estado de Oregón, pero la participación no se registra en Workday. MCSO debería considerar incorporar esta información a Workday.

La Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah (MCSO) ha puesto en marcha un marco de equidad, con trabajo en marcha en una visión de equidad y un empleado dedicado a ella. Sin embargo, actualmente carecen de recopilación y análisis de datos sobre equidad, y aún no cuentan con un plan de equidad establecido ni con un plan integral de capacitación sobre equidad. Esto dificulta su capacidad para implementar y mantener iniciativas de equidad. Además, no se realiza un seguimiento regular de las iniciativas de equidad. La MCSO ha integrado prácticas de equidad en algunos procesos de toma de decisiones, como la presupuestación. En general, la MCSO necesita una infraestructura más sólida con una visión clara, una planificación integral y una mayor capacidad analítica para lograr un progreso significativo y sostenible hacia los objetivos de equidad.

Descripción general del modelo de madurez – Oficina del Sheriff

1 Above Average/Implemented, 3 Average/In Process, 8 Not Implemented/Below Average

Recomendamos que la Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contratar un gestor de capitales.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para fortalecer la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad a fin de fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan de equidad integral que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Desarrollar criterios claros para la finalización obligatoria de la capacitación en equidad e implementar un proceso para responsabilizar a los gerentes de garantizar tanto su propia participación como la de los miembros de su equipo.
5. Desarrollar un plan integral de capacitación en equidad.
6. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.
7. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades de proporcionar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a la retroalimentación de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados brinden retroalimentación, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos de discusión de empleados.
c. Brindar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
8. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
9. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
10. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Cuestiones de equidad en todo el condado

Esta sección del informe aborda una amplia gama de problemas de equidad en el condado de Multnomah. Aprendimos sobre estos problemas mediante entrevistas con empleados y múltiples sesiones de escucha. Estas brindaron la oportunidad de que los empleados compartieran sus experiencias y perspectivas sobre la equidad, revelando diversos desafíos relacionados con la rendición de cuentas y la cultura general del lugar de trabajo. Si bien parecen dispares, estas preocupaciones están interconectadas. Esta sección reúne lo que escuchamos, mostrando cómo incidentes aparentemente aislados contribuyen a un panorama más amplio de desigualdades sistémicas y, sobre todo, cómo estos incidentes sirven como indicadores de la posición actual del condado dentro del modelo de madurez de equidad que mencionamos anteriormente en el informe. Al analizar estas experiencias a través de dicho modelo, podemos identificar qué obstáculos específicos impiden que el condado logre mejoras en la equidad.

Mejorar la rendición de cuentas mediante el análisis de comentarios anónimos

En nuestras entrevistas, la falta de rendición de cuentas fue un tema recurrente y en una amplia gama de grupos. Los empleados expresaron su preocupación por la falta de medidas disciplinarias contra los empleados del condado, a pesar de los informes de comportamiento problemático. Por ello, creemos que es necesario analizar periódicamente los comentarios anónimos para poder detectar patrones y responder a ellos con mayor rapidez.

Hay dos métodos para recopilar comentarios anónimos:

  • Evaluaciones anuales de 360 ​​grados de los gerentes . Estas son evaluaciones de desempeño, pero la diferencia radica en que la información se recopila de diversas personas, incluidas las personas a su cargo. La información se recopila de forma anónima, para que el personal se sienta más cómodo al brindar retroalimentación honesta. Reconocemos que las evaluaciones de 360 ​​grados ya están incluidas en el WESP 1.0. Sin embargo, en el Informe Anual del WESP 2021-2022 se indica: «Las medidas que presentaron las mayores barreras para la finalización de los departamentos incluyen… la retroalimentación de 360 ​​grados». Debido a la dificultad que han tenido los departamentos para implementar esto, creemos que una recomendación de auditoría los animará a priorizar esta iniciativa.
  • Encuestas de salida anónimas . El condado ofrece entrevistas de salida, pero no siempre son anónimas. Dado que las personas tienen un incentivo para conservar una referencia, es posible que no se sientan cómodas compartiendo sus razones sinceras para irse.

Esta recopilación de datos también podría complementar la nueva respuesta del condado a las microagresiones. En enero de 2025, el condado implementó un formulario de denuncia de microagresiones y un protocolo de respuesta para toda la organización. Al añadir las revisiones de 360 ​​grados y los datos de la encuesta de salida a la información sobre microagresiones, el condado podría contar con un sistema más completo para el seguimiento de la retroalimentación y las respuestas.

Recomendaciones:
Para promover la rendición de cuentas y evitar que los patrones de abuso pasen desapercibidos:

  • Todas las unidades de RRHH del departamento deben realizar evaluaciones de 360 ​​grados para los gerentes anualmente.
  • Todas las 360 revisiones deben guardarse en Workday.
  • Todas las unidades de recursos humanos del departamento deben brindar a cada empleado que abandona el condado la oportunidad de completar una encuesta de salida anónima sobre su experiencia.
  • El analista de capital de cada departamento debe recopilar información de ambos anualmente para identificar patrones. El director del departamento, el departamento de Recursos Humanos y el gerente de capital deben desarrollar e implementar planes para abordar los problemas.

Aumentar la concienciación y exigir al personal experiencia en adaptaciones para personas con discapacidad

Durante las sesiones de escucha y las entrevistas, los empleados expresaron inquietudes significativas sobre la equidad en materia de discapacidad en el condado. Informaron que sentían que los problemas de discapacidad no recibían la debida prioridad en el WESP, citando la falta de representación y de recursos dedicados. Esta opinión se vio reforzada por la frustración con el proceso de adaptación, que los empleados describieron como lento, complejo y potencialmente inequitativo. Específicamente, mencionaron largos tiempos de espera de hasta ocho meses, incluso para personas con discapacidades visibles. Los empleados expresaron su deseo de un proceso centralizado de adaptación a la ADA para abordar estas inconsistencias, una recomendación que se refleja en el WESP 2.0. Los empleados también destacaron la falta de conocimiento sobre los mecanismos de apoyo existentes. Esta falta de priorización y asignación de recursos afecta directamente la capacidad del condado para avanzar eficazmente en las fases de "Preparación" y "Establecimiento de una Infraestructura de Equidad" del Modelo de Madurez de la Equidad.

Si bien existe un puesto designado para ayudar a los empleados con el proceso de adaptación de la ADA (Analista Sénior de Políticas de Equidad para Discapacitados), muchos desconocen este recurso. Este puesto se supone que es un enlace neutral entre los empleados y RR. HH., ayudando a ambas partes a comprender mejor el proceso de adaptación de la ADA. Los empleados nos informaron que este puesto podría trasladarse a una unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en RR. HH. Nos preocupa que, si se traslada este puesto, el Analista Sénior de Políticas de Equidad para Discapacitados se sienta presionado a alinearse con RR. HH., en lugar de ser una parte neutral.

Muchos empleados expresaron su deseo de contar con una unidad centralizada de adaptación a la ADA, pero a algunos les preocupaba que el personal contratado para esta unidad tuviera conocimientos generales de RR. HH. y careciera de conocimientos específicos sobre el proceso de adaptación a la ADA y la justicia para personas con discapacidad. El personal nos indicó que desean que quienes trabajan en esta unidad posean conocimientos, habilidades y capacidades (KSA) de discapacidad. Es importante destacar que poseer un KSA de discapacidad no implica necesariamente tener una discapacidad ni revelarla.

Recomendaciones:

  • La Oficina de Diversidad y Equidad debería garantizar que el puesto de Analista Sénior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad permanezca en su oficina, en lugar de trasladarlo a la unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en Recursos Humanos. Esto permitirá que el puesto mantenga su independencia de Recursos Humanos.
  • La Oficina de Diversidad y Equidad debe publicar periódicamente el puesto de Analista Senior de Políticas de Equidad en Discapacidad para que el personal sepa que este recurso está disponible.
  • Los departamentos de Recursos Humanos y centrales deberían crear conocimientos, habilidades y aptitudes (KSAs) sobre discapacidad que requieran que el personal tenga experiencia en todos los siguientes temas: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades, adaptaciones razonables, justicia para personas con discapacidad y los impactos del capacitismo.
  • El Departamento Central de Recursos Humanos debería exigir que todo el personal que trabaje en la unidad de alojamiento centralizada que se creará próximamente tenga un KSA (conocimiento, habilidades, aptitudes y aptitudes) por discapacidad.

Eliminar las barreras a una participación más amplia en el Programa de la Universidad al Condado

El Programa de Mentoría "De Universidad a Condado" (C2C) del Condado de Multnomah, lanzado hace 14 años por la Oficina de Diversidad y Equidad, ofrece prácticas de verano remuneradas a estudiantes universitarios, muchos de los cuales provienen de comunidades subrepresentadas (incluyendo estudiantes de color, personas LGBTQ+, personas con discapacidades y personas de entornos desfavorecidos o de bajos ingresos). Esta iniciativa fortalece las trayectorias profesionales mediante la mentoría y el desarrollo profesional, a la vez que crea un camino para que los futuros empleados satisfagan las necesidades previstas de fuerza laboral del Condado de Multnomah.

Los departamentos del condado muestran distintos grados de compromiso con el Programa de Mentoría C2C. La financiación sigue siendo un obstáculo para una mayor participación en el Programa, ya que algunas oficinas expresan preocupación por las limitaciones presupuestarias o se sienten abrumadas por la carga de trabajo existente y carecen de la capacidad para dedicar tiempo a la capacitación de los pasantes.

Recomendación:
El presidente del condado debería ampliar el fondo central de dinero disponible para el programa de pasantías de la Universidad al Condado.

Garantizar la inclusión de prácticas de equidad en los procesos de contratación revisados

El personal de contratación del condado nos comunicó su compromiso de incluir prácticas de equidad y se reunió con el Grupo de Trabajo de Equidad en Contrataciones del Condado, que se formó en 2020 para promover la equidad en los procesos de contratación.

Garantizar la equidad en los procesos de contratación a nivel de condado es importante porque los proveedores con características culturales específicas suelen comprender a fondo las necesidades únicas de sus comunidades. Al brindarles igualdad de condiciones para solicitar subvenciones y contratos, los condados pueden garantizar que los servicios se adapten a las necesidades culturales específicas. y las necesidades lingüísticas de sus diversas poblaciones. Esto puede generar mejores resultados en áreas como la atención médica y los servicios sociales.

Recomendaciones:
El Departamento de Contrataciones del DCM debe garantizar que los procesos de contratación en todo el condado incluyan equidad, lo que incluye:
a. documentos de contratación en lenguaje sencillo
b. asistencia técnica a los proveedores
c. diversos paneles de evaluación
d. Entrevistar a proveedores culturalmente específicos que no hayan sido seleccionados para contratos del condado para determinar las barreras que enfrentaron.

Proporcionar a los analistas de acciones un mejor acceso a los datos

Hablamos con analistas de equidad del departamento, quienes comentaron que carecían de los datos demográficos detallados necesarios para realizar su trabajo. El sistema de datos del condado cuenta con un informe llamado "Informe de trabajadores flexibles de MCR para investigadores" con campos demográficos adicionales que les permitirían realizar mejor el análisis para el que fueron contratados. Esta falta de datos afecta directamente el progreso del condado en el modelo de madurez de equidad, específicamente en la fase de "Establecimiento de una infraestructura de equidad". Un trabajo eficaz en equidad se basa en la toma de decisiones basada en datos, y sin acceso a los datos necesarios, los analistas no pueden evaluar completamente las disparidades ni monitorear el impacto de las iniciativas de equidad. Esta limitación sugiere que la infraestructura del condado para la equidad aún no está completamente desarrollada, lo que dificulta su capacidad para avanzar hacia la fase de "Mantenimiento de la equidad".

Recomendación:
El equipo central de Recursos Humanos/Workday debería brindar a los analistas de datos de equidad acceso al informe de Workday “Informe de trabajadores flexibles de MCR para investigadores”, que tiene datos demográficos más detallados.

Apoye a los empleados con familiares en el extranjero eliminando las prohibiciones internacionales de teletrabajo

Los empleados del condado de Multnomah con familiares fuera de Estados Unidos enfrentan desigualdades debido a la prohibición actual del teletrabajo internacional, especialmente cuando necesitan cuidar a familiares enfermos. Esta es una aplicación inconsistente de las políticas de teletrabajo, dado que el condado permite el teletrabajo fuera del estado, siempre que no genere una carga administrativa ni costos significativos.

Los empleados con familiares fuera de Estados Unidos describieron situaciones difíciles en las que tuvieron que viajar al extranjero para cuidar a familiares enfermos o moribundos. Describieron largos periodos de inactividad entre citas médicas, tiempo que podrían haber aprovechado para trabajar productivamente. Esto los obligó a agotar sus vacaciones, impidiéndoles usarlas para vacaciones personales u otros eventos familiares importantes. En algunos casos, los empleados se vieron obligados a tomar licencias sin sueldo, lo que les generó dificultades económicas.

La disparidad actual en las políticas de teletrabajo revela un posible estancamiento en la fase de "Inicio de la Equidad" del modelo de madurez de la equidad. Al no involucrar a los empleados para comprender los desafíos que enfrentan, el condado corre el riesgo de obstaculizar su progreso hacia la siguiente fase del modelo de madurez de la equidad. Implementar un proceso bien definido para el teletrabajo internacional temporal, con directrices y salvaguardias claras, demostraría un compromiso con las prácticas equitativas y la voluntad de desarrollar su infraestructura para apoyar a todos los empleados.

Recomendación:
El Director de Operaciones del Condado (COO) debería modificar la norma de personal 3-65 para permitir que los empleados teletrabajen internacionalmente durante un tiempo limitado mientras cuidan a un familiar. Si se deniega la solicitud, se debe justificar por escrito al empleado.

Mejorar la retención al exigir la consulta de RR.HH. con los gerentes de acciones

Tanto la primera como la segunda iteración del Plan Estratégico de Equidad Laboral incluyeron buenas estrategias para mejorar la retención, tales como:

  • Asignar apoyo de pares o un mentor para ayudar con la incorporación y el crecimiento profesional.
  • Plan de capacitación de empleados con inclusión de capacitación en capacidad de respuesta cultural
  • Entrevistas de estancia y un informe de recomendaciones basado en dichas entrevistas
  • Evaluar las barreras que enfrentan los empleados para participar en grupos de recursos para empleados, eventos de desarrollo comunitario, trabajo de equidad y beneficios de bienestar.

Además de esto, nos gustaría que los gestores de equidad se incluyeran en las conversaciones de RR. HH. sobre los empleados que se enfrentan a un posible despido. Un gestor de RR. HH. de un departamento describió una situación en la que un empleado se acercaba al final de su periodo de prueba y no cumplía con las expectativas. El gestor consultó con un gestor de equidad, quien, utilizando una perspectiva de equidad, les ayudó a desarrollar un plan para brindar un mejor apoyo a este empleado, en lugar de despedirlo. Se contrataron gestores de equidad para ayudar al condado a utilizar una perspectiva de equidad, pero sus habilidades suelen subutilizarse en las decisiones de despido.

Recomendación:
El departamento central y departamental de Recursos Humanos debe garantizar que, antes de despedir a un empleado, los gerentes de Recursos Humanos consulten con un gerente de equidad o un representante del ODE.

Mejorar los entornos de trabajo de los empleados mediante la aplicación de normas y la transparencia.

Los empleados nos comentaron sobre los impactos negativos de la falta de cumplimiento de las normas y transparencia. Algunos nos comentaron sobre el maltrato que han recibido de sus compañeros y supervisores con respecto a su identidad de género. En particular, los empleados comentaron la importancia de una mayor concienciación sobre el uso correcto y el respeto de los pronombres. El WESP 2.0 incluye una recomendación de capacitación que podría ser útil.

Si bien la capacitación puede mejorar las cosas, también debe ir acompañada de la aplicación de las normas. Los empleados nos comentaron que observaron casos en los que no se aplicaba la Norma de Personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad y expresión de género). Este es un problema importante, ya que el informe de 2020 del Proyecto Trevor indicó que «los jóvenes transgénero y no binarios que informaron que todos o la mayoría de las personas en su vida respetaban sus pronombres intentaron suicidarse a la mitad de la tasa de quienes no los respetaban».

Otros empleados expresaron su frustración por la emisión de proclamaciones y la iluminación de puentes por parte de la Junta por algunas causas, pero no por otras. La Junta utiliza un Formulario de Instrucciones para Proclamaciones, pero carece de criterios para determinar qué eventos o causas ameritan una proclamación. Esto pone de relieve la necesidad de una mayor transparencia y coherencia en el proceso.

Recomendaciones:

  • El departamento central de Recursos Humanos y el departamento de Recursos Humanos deben hacer cumplir la Norma de personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad de género y expresión de género).
  • La Junta de Comisionados del Condado debe crear criterios específicos para determinar qué eventos o causas ameritan proclamaciones y/o iluminaciones de puentes.

Asignar la responsabilidad de la rendición de cuentas de WESP

Como se mencionó anteriormente en el informe, muchas personas han expresado su frustración por la falta de progreso con el Plan de Rendimiento de la Empresa (WESP). Para garantizar la implementación de ambas versiones del WESP, alguien debe ser el responsable final. El WESP más reciente cuenta con un Comité Ejecutivo compuesto por el Director de Operaciones (COO), el Director de Recursos Humanos (RR.HH.) y el Director de Diversidad e Igualdad (DGE). Este es un buen paso hacia la rendición de cuentas, pero si un departamento no cumple con los parámetros del WESP, no está claro quién lo exigirá. Dado que los directores de departamento reportan al COO, parece lógico asignarle la responsabilidad final, ya que tiene la autoridad adecuada para crear un plan de desempeño para los directores de departamento cuando no se cumplen los objetivos de equidad. Los funcionarios electos no reportan al COO, por lo que en esos departamentos, el funcionario electo debe elaborar el plan de desempeño con la orientación del Comité Ejecutivo del WESP. Es importante destacar que los planes de desempeño no son necesariamente punitivos. Los planes pueden incluir aspectos como recursos adicionales, capacitación y apoyo.

Recomendación:
Los miembros del Comité Ejecutivo del Proceso de Renovación del WESP deben asignar por escrito al Director de Operaciones la responsabilidad de los resultados tanto del Plan Estratégico de Equidad Laboral de 2018 (WESP 1.0) como del Plan Estratégico de Equidad Laboral 2024-2028 (WESP 2.0). Si no se cumplen las medidas de desempeño, el Director de Operaciones o el funcionario electo responsable debe implementar un plan de desempeño.

Recomendaciones específicas del departamento

La administración del condado ha anunciado su plan para centralizar las funciones de RR. HH. durante los próximos dos ejercicios fiscales. Independientemente de este cambio estructural, esperamos que la administración implemente las recomendaciones relacionadas con RR. HH.

Recomendamos que el Departamento de Justicia Comunitaria , a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Servicios Comunitarios implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para fortalecer la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad a fin de fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Bienes del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Servicios Humanos del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Administración del Condado implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para fortalecer la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad a fin de fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que la Fiscalía del Distrito implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contrata a un analista de acciones.
2. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.
3. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Salud implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contratar un gestor de capitales.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para fortalecer la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad a fin de fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan de equidad integral que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.
5. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
6. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que el Departamento de Servicios para Personas sin Hogar implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
2. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que la Biblioteca implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades de proporcionar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a la retroalimentación de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados brinden retroalimentación, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos de discusión de empleados.
c. Brindar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
2. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
3. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la respuesta al comportamiento discriminatorio e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
4. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
5. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendamos que la Oficina del Sheriff del Condado de Multnomah implemente lo siguiente, a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Contratar un gestor de capitales.
2. Abogar ante la Junta Directiva para obtener fondos para fortalecer la capacidad de recopilación y análisis de datos sobre equidad a fin de fundamentar los esfuerzos en materia de equidad.
3. Desarrollar un plan de equidad integral que describa objetivos, estrategias e iniciativas específicas para promover la equidad.
4. Desarrollar criterios claros para la finalización obligatoria de la capacitación en equidad e implementar un proceso para responsabilizar a los gerentes de garantizar tanto su propia participación como la de los miembros de su equipo.
5. Desarrollar un plan integral de capacitación en equidad.
6. Establecer un sistema centralizado para supervisar y evaluar la eficacia de todas las iniciativas de equidad. Este sistema debe incluir métricas claras, procedimientos estandarizados de presentación de informes y un mecanismo para recopilar la opinión de los empleados y la comunidad.
7. Para abordar las bajas puntuaciones relacionadas con las oportunidades de proporcionar retroalimentación, la gerencia debería:
a. Implementar un proceso para documentar, analizar y responder a la retroalimentación de los empleados de manera oportuna y transparente.
b. Implementar múltiples vías para que los empleados brinden retroalimentación, como reuniones individuales periódicas, encuestas anónimas y grupos de discusión de empleados.
c. Brindar capacitación a los supervisores sobre escucha activa, retroalimentación constructiva y cómo abordar las inquietudes de los empleados.
8. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta de empleados de todo el condado con respecto a la pertenencia e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
9. Investigar las inquietudes planteadas en la encuesta a empleados de todo el condado con respecto a la distribución de la carga de trabajo e informar al personal del departamento sobre los hallazgos y los pasos a seguir para mejorar.
10. Integrar prácticas de equidad en todos los procesos de toma de decisiones.

Recomendaciones para todo el condado

La administración del condado ha anunciado su plan para centralizar las funciones de RR. HH. durante los próximos dos ejercicios fiscales. Independientemente de este cambio estructural, esperamos que la administración implemente las recomendaciones relacionadas con RR. HH.

Recomendamos que el Presidente, el Sheriff y el Fiscal de Distrito se aseguren de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
1. Todas las unidades de RRHH del departamento deben realizar evaluaciones de 360 ​​grados para los gerentes anualmente.
2. Todas las 360 revisiones deben guardarse en Workday.
3. Todas las unidades de recursos humanos del departamento deben brindar a cada empleado que abandona el condado la oportunidad de completar una encuesta de salida anónima sobre su experiencia.
4. El analista de capital de cada departamento debe recopilar anualmente la información de las evaluaciones de 360 ​​grados y las encuestas de salida para identificar patrones. El director del departamento, el departamento de Recursos Humanos y el gerente de capital deben desarrollar e implementar planes para abordar los problemas.
5. El departamento central y departamental de Recursos Humanos debe garantizar que, antes de despedir a un empleado, los gerentes de Recursos Humanos consulten con un gerente de equidad o un representante del ODE.
6. Recursos Humanos central y departamental deben hacer cumplir la Norma de personal 3-42 (Lugar de trabajo libre de acoso y discriminación por identidad de género y expresión de género).

Recomendamos que la Oficina de Diversidad y Equidad se asegure de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
7. Asegurar que el puesto de Analista Sénior de Políticas de Equidad para Personas con Discapacidad permanezca en su oficina, en lugar de trasladarlo a la unidad centralizada de adaptaciones que se creará próximamente en RR. HH. Esto permitirá que el puesto mantenga su independencia de RR. HH.
8. Publicitar periódicamente el puesto de Analista Senior de Políticas de Equidad en Discapacidad para que el personal sepa que este recurso está disponible.

Recomendamos que el presidente del condado se asegure de que lo siguiente se complete a más tardar el 1 de marzo de 2026:
9. Los departamentos de Recursos Humanos y centrales deben crear conocimientos, habilidades y aptitudes (KSAs) sobre discapacidad que requieran que el personal tenga experiencia en todos los siguientes temas: la Ley de Estadounidenses con Discapacidades, adaptaciones razonables, justicia para personas con discapacidad y los impactos del capacitismo.
10. El departamento central de Recursos Humanos debe garantizar que todo el personal que trabaje en la unidad de alojamiento centralizada que se creará próximamente esté obligado a tener un certificado de aptitud y conocimientos (KSA) para personas con discapacidad.
11. Ampliar el fondo central de dinero disponible para el programa de pasantías de College to County.
12. El Departamento de Contrataciones del Condado de DCM debe garantizar que los procesos de contratación en todo el condado incluyan equidad, incluyendo:
a. documentos de contratación en lenguaje sencillo
b. asistencia técnica a los proveedores
c. diversos paneles de evaluación
d. Entrevistar a proveedores culturalmente específicos que no hayan sido seleccionados para contratos del condado para determinar las barreras que enfrentaron.
13. El equipo central de Recursos Humanos/Workday debería brindar a los analistas de datos de equidad acceso al informe de Workday “Informe de trabajadores flexibles de MCR para investigadores”, que tiene datos demográficos más detallados.
14. El director de operaciones debería modificar la norma de personal 3-65 para permitir que los empleados teletrabajen internacionalmente durante un tiempo limitado mientras cuidan a un familiar. Si se deniega la solicitud, se deberá justificar por escrito al empleado.

También recomendamos que se complete lo siguiente a más tardar el 1 de marzo de 2026:
15. La Junta de Comisionados del Condado debe crear criterios específicos para determinar qué eventos o causas ameritan proclamaciones y/o iluminaciones de puentes.
16. Los miembros del Comité Ejecutivo del Proceso de Renovación del WESP deben asignar por escrito al Director de Operaciones la responsabilidad de los resultados tanto del Plan Estratégico de Equidad Laboral de 2018 (WESP 1.0) como del Plan Estratégico de Equidad Laboral 2024-2028 (WESP 2.0). Si no se cumplen las medidas de desempeño, el Director de Operaciones o el funcionario electo responsable debe implementar un plan de desempeño.

Objetivos, alcance y metodología

Los objetivos de esta auditoría fueron:

  • Evaluar el progreso y la situación actual de cada departamento dentro de un marco de modelo de madurez de capital.
  • Identificar y analizar cualquier disparidad en las tasas de rotación, salarios y representación en puestos gerenciales entre diferentes grupos demográficos.
  • Evaluar el marco de establecimiento de objetivos y rendición de cuentas del Plan Estratégico de Equidad en la Fuerza Laboral.
  • Evaluar la adecuación de los recursos y el apoyo a las iniciativas de equidad y rendición de cuentas.

Durante nuestra auditoría, percibimos inquietudes sobre la Unidad de Investigación de Quejas (UIC). La Unidad de Evaluación e Investigación del Departamento de Administración del Condado estaba realizando simultáneamente un estudio sobre la UIC. Para evitar posibles duplicaciones, no incluimos la UIC en el alcance de nuestra auditoría.

Para lograr estos objetivos, nosotros:

  • Se realizaron 45 entrevistas con empleados del condado.
  • Realizó 13 sesiones de escucha con grupos de empleados del condado.
  • Extendió una invitación para reunirse con todos los grupos de recursos para empleados.
  • Literatura investigada
  • Lea auditorías e informes de otras jurisdicciones
  • Documentos del programa revisados
  • Datos analizados de recursos humanos
  • Se estudiaron los datos de la encuesta de empleados de todo el condado.

Para esta auditoría, analizamos los datos de recursos humanos de Workday desde el 1 de julio de 2019 hasta el 1 de julio de 2024. Este período nos permitió observar las tendencias observadas a lo largo del tiempo, en lugar de considerar períodos más cortos que podrían verse afectados por un evento puntual. Para garantizar la coherencia, utilizamos descriptores demográficos de Workday, el sistema de recursos humanos y planificación de recursos empresariales del condado. Reconocemos que estos términos pueden no ser siempre los preferidos. Nos comunicamos con la Unidad de Evaluación e Investigación del Condado de Multnomah para asegurarnos de comprender las definiciones de datos de Workday. Además, optamos por mostrar datos de grupos pequeños de personas porque, como explicaron grupos como el Proyecto de Transparencia de Datos Nativos (un grupo que promueve la recopilación y presentación de informes precisos y auténticos de datos indígenas), omitir a grupos pequeños de los informes constituye una forma de supresión.

Para garantizar la fiabilidad de estos datos, empleamos varios métodos: pruebas electrónicas de precisión e integridad, entrevistas con funcionarios del condado con experiencia, revisión de la documentación relacionada y una estrecha colaboración con los funcionarios del condado para identificar cualquier problema con los datos. Con base en estos esfuerzos, determinamos que los datos eran suficientemente fiables para los fines de este informe.

Utilizamos regresiones múltiples para determinar si existían diferencias en los resultados. Aquellos con un valor p inferior a 0,05 se consideraron estadísticamente significativos. En otras palabras, existe una baja probabilidad de que esto se debiera al azar. Las diferencias estadísticamente significativas son las únicas observadas en las medidas de resultados de los empleados. Los datos en naranja indican un peor resultado para ese grupo demográfico, en azul oscuro, un mejor resultado y en gris, que la diferencia en los resultados no fue estadísticamente significativa.

Evaluamos las siguientes medidas de resultados basándonos en sugerencias de las personas que entrevistamos:

  • Tasa de contratación 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia de contratación de cada grupo demográfico. Revisamos a todos los solicitantes que solicitaron una vacante en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Solo incluimos a quienes fueron considerados para el puesto. No incluimos a quienes fueron descalificados por razones como no cumplir con los requisitos mínimos, no aprobar la verificación de antecedentes o el examen de admisión, o presentar una solicitud incompleta. Algunas columnas indicarán "sin datos" para esta medida de resultado, ya que se recopilan menos datos demográficos durante la fase de contratación.
  • Tasa de no aprobación del período de prueba 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que los empleados de cada grupo demográfico no aprobaron su período de prueba. Se revisó a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se contabilizó a todos los empleados con despido por prueba en Workday.
  • Tasa de despidos 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico fue despedido. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contabilizamos a todos los despidos involuntarios en Workday, excepto a aquellos con despidos a prueba.
  • Tasa de Renuncias 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico renuncia. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contabilizamos a todos los empleados que renunciaron voluntariamente a su empleo en Workday, excepto a los que se jubilaban.
  • Tasa de ascensos 2019-2024 : Esta medida analiza la frecuencia con la que cada grupo demográfico recibió ascensos. Revisamos a los empleados que trabajaron en el condado entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Contamos a todos los que obtuvieron un ascenso en Workday.
  • Cambio salarial de 2019 a 2024 : Esta medida analiza el cambio salarial numérico entre 2019 y 2024. Se analizaron los mismos empleados que trabajaron en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Se convirtió el salario a una tarifa por hora para que quienes modificaron el número de horas trabajadas por semana durante ese período no distorsionaran los resultados. Para cada individuo, se examinó cuánto cambió su salario entre el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024.
  • Tasa de puestos de supervisión en 2024 : Esta medida analiza el porcentaje de empleados que son supervisores. Analizamos a los empleados que trabajaron en el condado el 1 de julio de 2019 y el 1 de julio de 2024. Incluimos a todos aquellos que tienen un empleado a su cargo.

Realizamos esta auditoría de desempeño de conformidad con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas. Dichas normas exigen que planifiquemos y realicemos la auditoría para obtener evidencia suficiente y adecuada que sustente razonablemente nuestras conclusiones, con base en nuestro objetivo de auditoría. Consideramos que la evidencia obtenida proporciona una base razonable para nuestras conclusiones, con base en nuestros objetivos de auditoría.

Personal de auditoría

Nicole Dewees, CIA, Directora de Auditoría

Sura Sumareh, CFE, Auditora Senior

Versión en PDF del informe

Incluye respuestas a la auditoría del Sheriff del Condado, el Fiscal de Distrito y el Presidente, así como la respuesta del Auditor del Condado a la carta de respuesta del Presidente.

Last reviewed July 22, 2025

¿Fue útil esta página?

Select one