Iniciativa sobre el futuro del trabajo: Informe informativo sobre los cambios en el ámbito laboral del condado de Multnomah provocados por la pandemia de COVID-19.

En 2023, nuestra oficina inició una auditoría de la iniciativa "El Futuro del Trabajo" del Condado de Multnomah. La auditoría se interrumpió antes de lo previsto debido a deficiencias y cierta ambigüedad en los datos sobre los horarios de teletrabajo, la limitada capacidad del condado para optimizar el uso del espacio dadas las condiciones del mercado inmobiliario local y las prácticas recomendadas contradictorias y cambiantes en materia de teletrabajo. Este informe informa al público sobre lo que aprendimos durante la fase de planificación de la auditoría.

El condado ha pasado de tratar el teletrabajo como una excepción a establecer un marco a nivel de todo el condado para el teletrabajo continuo.

En respuesta a la pandemia, el condado puso en marcha un programa piloto de teletrabajo para establecer nuevas políticas y herramientas.

El condado adoptó el teletrabajo generalizado en respuesta a la pandemia de COVID-19, ya que la emergencia sanitaria obligó a todos los trabajadores, excepto a los esenciales, a trabajar desde casa. Antes de la pandemia, el condado permitía el teletrabajo a muy pocos empleados y lo consideraba una excepción. Cuando todos los empleados que podían trabajar desde casa tuvieron que hacerlo de forma remota debido a las directrices de salud pública, se demostró que el teletrabajo generalizado podía ser exitoso.

En 2021, el condado comenzó a sentar las bases para el teletrabajo continuo como parte de la iniciativa El Futuro del Trabajo, un conjunto de proyectos que impulsaron la transformación del entorno laboral del condado desde el inicio de la pandemia de COVID-19. Para facilitar el teletrabajo, el condado desarrolló una herramienta de evaluación para determinar la idoneidad de cada puesto para esta modalidad y un acuerdo entre gerentes y empleados para definir el horario de teletrabajo de cada persona. El Departamento Central de Recursos Humanos (RR. HH.) desarrolló estas herramientas y procesos y los implementó en los distintos departamentos del condado.

El condado también finalizó seis principios rectores para el futuro del trabajo:

• Priorizar las necesidades de la comunidad
• Apoyar el trabajo híbrido y remoto siempre que tenga sentido.
• El futuro del trabajo es iterativo.
• Reconozca que no todo el trabajo se puede realizar de forma remota.
• Los trabajadores remotos deberán trabajar presencialmente de forma ocasional.
• Mantener la conexión y construir una cultura de seguridad, confianza y pertenencia.

Entre octubre de 2021 y abril de 2022, el condado llevó a cabo un programa piloto de teletrabajo para implementar los nuevos acuerdos de trabajo remoto. Tras el programa piloto, el departamento central de Recursos Humanos asumió un rol de consultoría, mientras que las unidades de Recursos Humanos de los departamentos fueron responsables de la implementación y de abordar los problemas actuales y emergentes.

Las políticas de teletrabajo y el número de empleados que teletrabajan se han mantenido prácticamente iguales desde el programa piloto.

Desde que finalizó el programa piloto, el número de empleados del condado que trabajan a distancia de forma regular se ha mantenido relativamente estable. Más de la mitad de los empleados del condado no tienen un acuerdo de teletrabajo, lo que significa que la administración del condado ha considerado que sus puestos no son aptos para el teletrabajo, o que solo trabajan a distancia de forma ocasional. Aproximadamente una cuarta parte de los empleados tiene un acuerdo para el teletrabajo habitual, y el quinto restante tiene un acuerdo para el teletrabajo híbrido.

El número de empleados que teletrabajan no varió significativamente en los dos años posteriores al programa piloto.

Una vez finalizado el programa piloto en noviembre de 2021, la política de teletrabajo se ha mantenido sin cambios, y el Departamento Central de Recursos Humanos no cuenta actualmente con personal dedicado a evaluar y supervisar el teletrabajo de forma continua. El Departamento Central de Recursos Humanos nos informó que en la primavera de 2024 iniciaron una revisión trienal del teletrabajo para evaluar la política y su implementación. Como parte de esta revisión, el Departamento Central de Recursos Humanos está recopilando datos de la encuesta semestral a los empleados del condado y comentarios de los jefes de departamento y gerentes de recursos humanos.

El teletrabajo ha aportado beneficios a la fuerza laboral.

Los empleados, gerentes y líderes del condado han identificado numerosos beneficios del teletrabajo. Entre estos beneficios se incluyen una mayor satisfacción laboral y productividad, ventajas para la captación y retención de personal, y una reducción del estrés, especialmente para los empleados de color y aquellos con discapacidades.

En las dos últimas encuestas a empleados de todo el condado, realizadas en 2021 y 2023, el análisis realizado por la Unidad de Evaluación e Investigación del condado mostró que los empleados que teletrabajan reportaron mayor satisfacción laboral y menor estrés que los empleados que trabajaban presencialmente.

El teletrabajo también es una herramienta importante para la captación y retención de empleados. El personal de recursos humanos, tanto central como departamental, nos comentó que los datos nacionales, así como los resultados de captación y retención del condado, demuestran que los empleados actuales y potenciales valoran la oportunidad de trabajar a distancia.

Según los responsables del departamento de Recursos Humanos, los jefes de departamento informan de una mayor productividad, menos interrupciones y una reducción del tiempo de desplazamiento, además de beneficios para los empleados de color y los empleados con discapacidad. Una encuesta realizada a empleados con discapacidad por un grupo de recursos para empleados reveló que estos reportan mayor productividad, menos estrés y mayor flexibilidad para gestionar sus discapacidades cuando pueden teletrabajar.

El personal no se pone de acuerdo sobre cuándo y si se les debería exigir que trabajen presencialmente.

En nuestras entrevistas, la encuesta a empleados con discapacidades y la encuesta a empleados de todo el condado, se observaron perspectivas contradictorias sobre cuándo y si los empleados que trabajan desde casa deberían estar obligados a trabajar presencialmente. Por ejemplo, existen opiniones divergentes sobre si la colaboración y la cohesión del equipo constituyen una razón legítima para exigir a los empleados que trabajen en persona.

Los principios rectores de la iniciativa El Futuro del Trabajo establecen que los trabajadores remotos deberán trabajar presencialmente de vez en cuando. La dirección de Recursos Humanos también nos informó de que el desarrollo del trabajo en equipo es una necesidad empresarial y puede justificar la implementación de un horario híbrido. Un departamento, el de Servicios Comunitarios, está en proceso de reincorporar a todos sus empleados presencialmente al menos una vez por semana.

Algunos empleados expresaron en encuestas que entablar relaciones y colaborar con los compañeros de trabajo mientras se trabaja de forma remota es un desafío, y que valoran tener oportunidades para interactuar cara a cara con sus colegas.

Sin embargo, algunos delegados sindicales y otros empleados consideraron que las actividades de integración y colaboración no justificaban la obligación de trabajar presencialmente. Varios directores de división entrevistados informaron haber recibido críticas por parte de los empleados ante la exigencia de asistir en persona a todas las reuniones de personal.

Algunos gerentes están experimentando dificultades para supervisar a los empleados en un entorno de teletrabajo.

Los delegados sindicales informan que los gerentes a veces tienen dificultades para gestionar el desempeño de los empleados que trabajan a distancia.

Las directrices sobre teletrabajo de la Oficina de Gestión de Personal de EE. UU. hacen hincapié en que no debe haber ninguna diferencia en el trato que reciben los empleados que teletrabajan y los que no lo hacen en lo que respecta a la gestión del desempeño.

Sin embargo, hemos oído que la gestión del desempeño del personal que trabaja a distancia puede ser inconsistente. Varios delegados sindicales mencionaron haber escuchado a empleados que sentían que sus gerentes tenían dificultades para abordar los problemas de desempeño y supervisar eficazmente a los empleados que trabajan a distancia. Según los delegados que entrevistamos, a algunos empleados se les ha pedido que trabajen presencialmente para solucionar problemas de desempeño no relacionados con el teletrabajo, o se les han rescindido sus contratos de teletrabajo debido a problemas de desempeño no relacionados.

Los delegados sindicales también señalaron que estas decisiones no siempre se documentan adecuadamente ni se explican al empleado. Las directrices de la Oficina de Gestión de Personal de EE. UU. establecen que los gerentes deben documentar y justificar los motivos para rescindir un contrato de teletrabajo.

El personal de recursos humanos informa que una capacitación más consistente podría ayudar a los gerentes.

El personal de recursos humanos de varios departamentos nos comentó que los gerentes estaban teniendo dificultades para gestionar equipos híbridos y remotos, y que consideraban que se necesitaba más formación y recursos centralizados.

En un análisis de las capacitaciones disponibles en Workday, el sistema de planificación de recursos empresariales del condado, encontramos 32 cursos sobre supervisión de empleados que actualmente están disponibles para los gerentes. Las capacitaciones abarcan diversos temas, como adaptaciones para personas con discapacidad (según la Ley ADA), coaching, compromiso de los empleados y microagresiones.

Menos del 10 % de los gerentes actuales han completado la mayoría de estas capacitaciones. Al analizar las capacitaciones más relevantes para la gestión del desempeño y la supervisión en un entorno de trabajo híbrido, también observamos que no eran ampliamente utilizadas. Algunos gerentes pueden haber recibido contenido similar a través de asesoramiento o consultas con el departamento central de Recursos Humanos, pero estas interacciones no se registran.

Solo un pequeño porcentaje de gerentes ha completado las capacitaciones más relevantes para gestionar el desempeño de los empleados y motivar a los empleados híbridos y remotos.

Porcentaje de gerentes actuales que han completado capacitaciones relevantes

Para promover mejor los recursos de capacitación y ayudar a los gerentes a apoyar a sus empleados para que completen las capacitaciones pertinentes, el departamento de Recursos Humanos nos informó que planean lanzar "rutas de aprendizaje" a principios de 2025. Estas rutas de aprendizaje agruparán cursos para facilitar la comprensión de las capacitaciones disponibles, e incluirán una ruta de aprendizaje específica para gerentes.

Los comentarios de los clientes pueden proporcionar información útil sobre sus preferencias para recibir servicios del condado.

Algunos programas han recabado opiniones de la comunidad y han cambiado la forma en que prestan sus servicios.

Según los principios rectores del Futuro del Trabajo, “Nuestro principio rector fundamental es garantizar que satisfacemos las necesidades de las comunidades a las que servimos. Esto significa que las decisiones relativas al futuro del trabajo se basan, en primer lugar, en nuestra comunidad y en las necesidades empresariales. Se anima a los departamentos a que se pongan en contacto con las comunidades a las que sirven para asegurar la coherencia en la prestación de los servicios”.

Queríamos saber qué tan bien se conectaban los programas del condado con las comunidades a las que sirven para asegurar que brindaran servicios que satisficieran las necesidades de la comunidad. Nos enfocamos en el Departamento de Servicios Humanos del Condado porque proporciona muchos servicios directos a algunas de las comunidades más vulnerables del condado, incluyendo personas mayores, veteranos, personas con discapacidades, sobrevivientes de violencia doméstica y sexual, y residentes de bajos ingresos. Si bien algunos programas suspendieron los servicios presenciales durante el punto álgido de la pandemia debido a las directrices de salud pública, estos programas han reanudado los servicios presenciales y, en algunos casos, también han ampliado los servicios que se brindan en línea o por teléfono en respuesta a las necesidades de la comunidad.

En entrevistas con los responsables del departamento, constatamos que algunos programas han encuestado a sus clientes sobre sus preferencias para recibir servicios (presenciales o telefónicos), han evaluado las necesidades de las comunidades a las que sirven y han modificado la forma en que prestan dichos servicios. Otros, en cambio, no han realizado ninguna evaluación de las necesidades de la comunidad en relación con el método de prestación de servicios.

Por ejemplo, Bienestar de la Familia, un programa que ofrece servicios culturalmente sensibles y lingüísticamente apropiados, enfocado en la comunidad latina/a/x del condado, realizó una encuesta para determinar cómo los clientes preferían recibir los servicios, además de realizar encuestas periódicas de satisfacción. Según el personal, la encuesta mostró que algunos clientes preferían acudir en persona para recibir los servicios, mientras que otros preferían comunicarse con el personal por teléfono. La opción de recibir servicios por teléfono es especialmente beneficiosa para los clientes que pueden tener dificultades para desplazarse, como las personas con movilidad reducida o los niños pequeños. Debido a las limitaciones de espacio, Bienestar cuenta con personal que trabaja de forma remota, y el teletrabajo ha aumentado la capacidad del programa para atender a los clientes.

De manera similar, el Centro Gateway para la Violencia Doméstica cambió la modalidad de admisión de clientes, pasando de realizarla en persona a hacerlo por teléfono durante la pandemia. El personal descubrió, a través de encuestas posteriores a las visitas, que muchos clientes preferían el proceso de admisión telefónica.

Hay oportunidades para involucrar a los clientes de manera más constante sobre cómo satisfacer sus necesidades.

Otros programas aún no han evaluado las necesidades de los clientes, como el de Aislamiento Térmico, que ofrece mejoras en el hogar a residentes de bajos ingresos para aumentar la eficiencia energética. Los responsables del departamento destacaron los beneficios de involucrar a los clientes en sus necesidades y en cómo prefieren recibir los servicios, y demostraron que existen oportunidades en todo el condado para involucrar a los clientes de manera más constante.

También observamos que, en ocasiones, la gerencia y el personal de primera línea discrepan sobre si la prestación de servicios a distancia satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad. Por ejemplo, al comienzo de la pandemia, los empleados del Departamento de Salud que realizan evaluaciones de salud mental en las cárceles comenzaron a hacerlo de forma remota. Según el departamento de recursos humanos, los tribunales ahora desean que estas evaluaciones se realicen nuevamente de forma presencial. Si bien los empleados del departamento prefieren continuar teletrabajando y realizando evaluaciones a distancia, la gerencia considera que los clientes se beneficiarían más si las evaluaciones se realizaran en persona.

Mirando hacia el futuro

La pandemia de COVID-19 obligó al condado de Multnomah a realizar cambios significativos y abruptos en la forma y el lugar de trabajo de sus empleados. Cuatro años después, más del 40 % de los empleados del condado siguen trabajando desde casa durante al menos una parte de su semana laboral.

Si bien el número de empleados que trabajan a distancia no ha variado significativamente desde la plena implementación de la política de teletrabajo, la última encuesta realizada a los empleados del condado reveló que algunos están preocupados por dicha implementación. Los empleados manifestaron inquietudes sobre los cambios en los acuerdos de teletrabajo, que consideran innecesarios o que tendrían un impacto negativo en su trabajo, así como sobre la aplicación desigual de las políticas de teletrabajo. En nuestras entrevistas, escuchamos preocupaciones similares. Asimismo, tanto empleados como gerentes manifestaron dificultades para mantener y fortalecer las relaciones con sus compañeros, y desafíos en la gestión del desempeño en un entorno de trabajo híbrido.

Aunque la iniciativa El Futuro del Trabajo ya no cuenta con personal ni financiación específicos, estas preocupaciones y desafíos persisten. Esperamos que este informe sea útil para que el departamento de Recursos Humanos Central avance en su revisión del teletrabajo, la mejora de la formación de directivos y las iniciativas para abordar las inquietudes relacionadas con su implementación.

Trabajo realizado

Al finalizar la fase de planificación de cada auditoría, nuestra oficina determina si la auditoría debe continuar con el trabajo de campo. Durante el trabajo de campo, el equipo de auditoría se centra en objetivos específicos.

Decidimos no proceder con una auditoría de la iniciativa El Futuro del Trabajo por varias razones. Las lagunas y la ambigüedad en los datos sobre los horarios de teletrabajo limitaron cualquier análisis de datos que pudiéramos realizar; la limitada capacidad del condado para mejorar el uso del espacio, dadas las condiciones del mercado inmobiliario local, impidió que nos centráramos en la eficiencia en el uso del espacio y las instalaciones del condado; y las prácticas recomendadas contradictorias y cambiantes en teletrabajo dificultaron la comparación de las condiciones existentes con los criterios reconocidos. Cuando los auditores de desempeño gubernamental finalizan una auditoría antes de su conclusión, debemos documentar los resultados del trabajo realizado, lo cual hemos hecho con este informe. Si bien este informe no es un informe de auditoría, sí pasó por nuestro proceso estándar de revisión de calidad.

Nuestro trabajo se centró en los departamentos que prestan servicios directos a miembros vulnerables de la comunidad, incluidos el Departamento de Salud, el Departamento de Servicios Humanos del Condado y el Departamento de Justicia Comunitaria, para comprender mejor si el teletrabajo generalizado había afectado a los servicios. Para este informe informativo, nuestro equipo:

• Se revisaron los documentos de planificación y proceso creados por Recursos Humanos Centrales.
• Resultados revisados ​​del estudio de espacios de oficina de 2022 y de las encuestas a empleados de todo el condado de 2021 y 2023.
• Se revisaron las normas de personal pertinentes y los contratos sindicales.
• Realizó investigaciones sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio y estudios sobre el trabajo híbrido.
• Se realizaron 19 entrevistas con personal de Recursos Humanos Centrales, Instalaciones, Recursos Humanos del Departamento, el Presidente de AFSCME y los Delegados Principales en DCHS y Salud, Directores de División de DCHS y Copresidentes del Grupo de Recursos para Empleados de IDEA.
• Realicé una visita guiada al edificio Multnomah para ver los espacios de trabajo vacíos y modificados.
• Se realizó un análisis preliminar del estado del teletrabajo y los datos de apelaciones.
• Realicé un análisis de los datos de Workday Learning.

Personal

Dani Bernstein, Auditora de Gestión

Mark Ulanowicz, Auditor Principal de Gestión

Caroline Zavitkovski, directora de auditoría

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