26 de octubre de 2018
Estimado Presidente Kafoury:
Hace poco más de un año, usted encargó a mi oficina la responsabilidad de contratar a un consultor para examinar cómo y por qué las políticas, prácticas y estructuras del Condado de Multnomah estaban afectando negativamente a los empleados de color y a los empleados de otras clases protegidas. La función del consultor era identificar oportunidades de mejora y proporcionar al condado un conocimiento profundo de las causas fundamentales del impacto negativo.
El Condado de Multnomah ya ha recibido las recomendaciones de los consultores. Considero que su implementación permitirá al Condado de Multnomah ampliar el trabajo de transformación que comenzó con el desarrollo del Lente de Equidad hace años y comenzar a institucionalizar la práctica de la equidad en toda nuestra estructura. Su aceptación de estas recomendaciones también representará la inversión más significativa en equidad laboral en la historia del Condado de Multnomah. Creo que esta inversión es crucial para la estabilidad futura del Condado de Multnomah y proporcionaría la estructura necesaria para hacer realidad una visión de Seguridad, Confianza y Sentimiento de Pertenencia en nuestro lugar de trabajo. Por lo tanto, les recomiendo que acepten las recomendaciones.
La implementación de las recomendaciones requerirá la acción ejecutiva, la cooperación de la Junta de Comisionados durante el proceso de deliberación presupuestaria y un esfuerzo corporativo significativo para planificar, presupuestar y preparar nuevos elementos estructurales y culturales. Con su apoyo, trabajaré con su oficina para desarrollar un plan y un cronograma de acción.
Fondo
En 2015, la dirección corporativa del Condado de Multnomah creó un marco estratégico (1) para alinear nuestras actividades con la creación de seguridad, confianza y sentido de pertenencia en el lugar de trabajo y en nuestra comunidad. La diversidad de líneas de negocio del condado y el cambiante panorama social y tecnológico han dificultado la planificación estratégica tradicional en cascada. Sin embargo, la necesidad de un marco general que guíe nuestras acciones era evidente. En la última década, los departamentos se han enfrentado cada vez más a situaciones sin precedentes, inesperadas o complejas que requieren un pensamiento crítico inmediato y la aplicación inmediata de valores y principios para lograr los resultados deseados.
La Reunión Informativa sobre Equidad Laboral del otoño pasado fue un ejemplo de este tipo de evento sin precedentes. Empleados de varios departamentos acudieron a la Junta de Comisionados para detallar públicamente sus experiencias con el racismo y otras formas de discriminación en el lugar de trabajo. Algunas de sus historias y quejas se habían estancado en el programa sin resolverse. Otras experimentaron un proceso de quejas inconexo, o incluso traumático, que resultó en mayores perjuicios. Ninguno de los presentes recordaba otro momento en los 164 años de historia del Condado de Multnomah en que las preocupaciones de los empleados se debatieran con tanta franqueza y crítica.
El testimonio fue desgarrador y difícil de escuchar, pero expuso diversas maneras en que nuestras políticas y prácticas antidiscriminatorias no cumplían con su propósito. Quedó visceralmente claro que nuestros valores declarados no se trasladaban a la práctica; nuestras decisiones institucionales no fomentaban la seguridad, la confianza entre el personal y la gerencia, ni un sentido de pertenencia. De hecho, escuchamos lo contrario en el testimonio. Escuchamos que el personal no confiaba en que la gerencia los escuchara, los tratara de manera justa o exigiera responsabilidades a los discriminadores. Escuchamos que el personal temía represalias, que la seguridad y la protección de sus trabajos estuvieran en riesgo si se quejaban. Escuchamos que se sentían aislados, solos y rechazados en el trabajo.
Al buscar un consultor que nos ayudara a analizar la brecha entre nuestra intención y nuestro impacto, nuestro objetivo principal fue no causar más daño. Expresamos explícitamente nuestro deseo de mejorar la experiencia de seguridad, confianza y pertenencia de los empleados, comenzando con el proceso de consulta. Sabíamos que contratar a un consultor externo podría ser disruptivo y traumatizante para las personas dentro de la organización, por lo que buscamos un grupo de consultores que desarrollara un proceso que modelara nuestros valores declarados y fomentara un diálogo sano y reflexivo. Esperábamos que nuestros fracasos institucionales pudieran verse como oportunidades de regeneración, crecimiento y aprendizaje, en lugar de oportunidades para culpar, avergonzar u otros comportamientos improductivos que erosionan la seguridad, la confianza y la pertenencia a largo plazo.
El resultado fue un esfuerzo interdepartamental de varios meses, impulsado por la experiencia de empleados del condado de diversas clasificaciones y especialidades. Se mantuvieron conversaciones difíciles. Se realizó investigación. Y lo más importante, representantes de nuestro personal aportaron ideas y soluciones que transformarán el panorama de nuestra comunidad del condado de Multnomah.
Junto con la contratación del Grupo Jemmott Rollins, el condado implementó un proceso provisional de quejas colectivas protegidas para 1) proporcionar una revisión centralizada de todas las quejas colectivas protegidas; 2) proporcionar a los líderes del condado (yo mismo, el Director de Recursos Humanos, el Fiscal del Condado y los directores de departamento) una perspectiva general sobre los patrones de quejas en todo el condado; y 3) exigir una rendición de cuentas de alto nivel a los empleados que sufren discriminación. Ha sido un proceso complejo, pero nos ha proporcionado perspectivas y tensiones que he intentado abordar en nuestro trabajo con el consultor Jemmott Rollins. Creo que estas perspectivas han mejorado nuestro proceso (aún imperfecto) y han sentado las bases para la implementación de las recomendaciones del consultor.
Respuesta a las recomendaciones
A continuación, se presenta una guía sobre cómo usted y la Junta de Comisionados podrían comenzar a implementar las recomendaciones de Jemmott Rollins. Dentro de las áreas prioritarias, hay recomendaciones que creo que estamos listos para implementar de inmediato. También hay recomendaciones en el informe del consultor que requerirán mayor discusión y análisis para determinar la mejor manera de avanzar. He intentado señalar dónde las recomendaciones del consultor se basan en el trabajo existente y dónde nos llevan en una nueva dirección. También he indicado dónde las recomendaciones pueden cumplirse con los recursos existentes y dónde creo que necesitaremos recursos adicionales para tener éxito.
Antes de entrar en detalles, reiteraré lo que creo que es el consejo clave proporcionado por Jemmott Rollins:
El cambio y la reestructuración estructural, cultural e interpersonal es un proceso que no se da de la noche a la mañana. El cambio requiere tiempo, paciencia, aprendizaje y persistencia.
La cultura dominante en Estados Unidos en 2018 requirió siglos de colonización, esclavitud y opresión para construirse, y lograr una nueva normalidad que incorpore seguridad, confianza y pertenencia será desafiante e incómodo para muchos. Haríamos mejor en justificar la inversión de tiempo, paciencia, aprendizaje y persistencia en nuestros planes y plazos, que en hacer planes poco realistas que decepcionen a quienes pretendemos ayudar. Si bien como nación podemos encontrarnos en medio de lo que parece un retroceso divisivo de los avances en derechos civiles logrados a finales del siglo pasado, el entorno estructural, cultural e interpersonal en el Condado de Multnomah está bajo nuestro control y puede cambiar. Por lo tanto, debemos comprender y adaptar nuestros planes a la realidad externa, al mismo tiempo que mantenemos una marcha implacable hacia una nueva normalidad, mejor y más responsable para todos los empleados del Condado de Multnomah.
Quejas de clase protegida
La realidad de nuestro conflicto nacional está más presente en el Condado de Multnomah que en nuestro proceso de quejas colectivas. Tras más de un año escuchando, investigando y analizando estas quejas, mi equipo directivo ha confrontado comportamientos de empleados que nos han entristecido y alarmado. Hemos procesado quejas que denuncian desde el uso de insultos raciales hasta la intolerancia extrema hacia opiniones contrarias y el acoso directo. Hemos dedicado una cantidad sin precedentes de tiempo y esfuerzo en todos los departamentos y divisiones corporativas para abordar los patrones y problemas en todo el condado. Aunque admito que con menos frecuencia, también hemos sido testigos de hermosos actos de valentía, interrupción y perdón.
Las recomendaciones del consultor para Recursos Humanos y el Liderazgo del Condado reflejan tanto la necesidad de crear una unidad independiente de quejas en el condado como el desarrollo estratégico de todos los gerentes para prevenir las condiciones tóxicas que propician el agudizamiento de los conflictos raciales. Sus recomendaciones refuerzan la importancia de nuestro enfoque en la equidad e inclusión racial como parte de la creación de seguridad, confianza y pertenencia en el lugar de trabajo. Sin embargo, también destacan que, para gestionar constructivamente los conflictos en torno a cuestiones raciales, debemos brindar espacio para escuchar las preocupaciones de los grupos de alto estatus que puedan sentirse amenazados por los mensajes que abogan por la diversidad. Escriben: «La pertenencia y el universalismo dirigido son para todos y no de suma cero». Creo que este es el meollo de nuestro desafío.
En el actual entorno nacionalmente polarizado, existe poca tolerancia hacia las opiniones contrarias o hacia quienes se perciben como pertenecientes a "otros" grupos distintos del nuestro. Un incidente en una unidad de trabajo puede dar lugar a múltiples quejas y contradenuncias, cada una con una perspectiva completamente distinta, basada en distintas creencias fundamentales y experiencias vividas. Cuando no existe una base de confianza y las quejas no pueden resolverse informalmente, iniciar un proceso de investigación agudiza el temor de las personas a represalias, acusaciones falsas, pérdida de estatus o pérdida de empleo, lo que genera más conflictos.
Gestionar este tipo de conflicto requiere una habilidad especializada, y las recomendaciones del consultor describen acertadamente diversas maneras en que el condado puede mejorar la capacitación, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo; reorientar hacia factores de éxito como la participación, la exposición al contacto y la responsabilidad social; y crear apoyos estructurales a través de los objetivos existentes del Plan Estratégico de Equidad Laboral, como los equipos departamentales de Equidad y Diversidad y los Gerentes de Equidad. Lograr esta visión requiere una reconsideración integral de nuestra estrategia de desarrollo laboral.
Próximos pasos: El Director de Operaciones propondrá la reorganización de los recursos de Desarrollo y Adquisición de Talento en el área central de Recursos Humanos para crear un modelo de desarrollo organizacional que enfatice las habilidades de liderazgo esenciales para crear entornos de confianza, seguridad y pertenencia. Este programa alinearía estratégicamente las iniciativas de reclutamiento, incorporación y desarrollo de liderazgo en todo el condado con el objetivo explícito de fortalecer la capacidad y la responsabilidad de los gerentes para crear una cultura laboral que reduzca las disparidades y promueva resultados positivos en materia de equidad. Este modelo incorporará las mejores prácticas y prioridades establecidas en las recomendaciones del consultor.
El consultor también recomienda transferir la responsabilidad total de investigar las quejas de grupos protegidos a una unidad no departamental que reporte a la oficina del Director de Operaciones. La creación de una unidad centralizada de quejas se basaría en el proceso provisional, pero eliminaría la gestión departamental de las investigaciones. 2 Además, permitiría al condado contratar investigadores con habilidades especializadas, como competencia multicultural, comunicación compasiva y resolución de conflictos.
Próximos pasos: El director de operaciones trabajará con ODE, la Oficina del presidente, Recursos Humanos central y la Oficina de presupuesto para desarrollar la propuesta de presupuesto para el año fiscal 2020 y planificar la creación de una unidad de quejas independiente de acuerdo con las recomendaciones .
Oficina de Diversidad y Equidad
El consultor formuló varias recomendaciones para ampliar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de la Oficina de Diversidad y Equidad. Apoyo estas recomendaciones como el siguiente paso lógico en la institucionalización de prácticas que fomenten la diversidad y la equidad en el gobierno del condado. Así como contamos con un Director Financiero y una División de Finanzas con la autoridad para establecer y supervisar la implementación de la política fiscal a nivel del condado, también deberíamos contar con un Director de Diversidad y Equidad (y una división) que establezca y supervise la política de equidad e inclusión a nivel del condado. Las políticas deben ir acompañadas de actividades de contabilidad y cumplimiento que midan su cumplimiento (y generen mejores resultados).
La Oficina de Diversidad y Equidad y su función fueron creados en el Código del Condado en 2010. Las recomendaciones del consultor brindan una oportunidad oportuna para revisar y actualizar la función, la responsabilidad, las áreas de enfoque y la posición estructural de la Oficina dentro del condado.
Próximos pasos: Revisión de las funciones y responsabilidades actuales y propuestas de la Oficina de Diversidad y Equidad; análisis de poder sobre las ventajas y desventajas de las diversas asignaciones estructurales de la ODE. La oficina del presidente propondrá actualizaciones a las disposiciones del Código del Condado de Multnomah relacionadas con la ODE para reflejar un alcance y una autoridad ampliados .
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Para asumir plenamente la función ampliada del ODE y cumplir con estas responsabilidades, el ODE necesitará actualizaciones significativas en sus clasificaciones de puestos y descripciones de puestos asociadas. Requerirá la inversión de nuevo personal para revisar las decisiones de contratación exenta y ascensos; revisar los despidos involuntarios; revisar los despidos en período de prueba; elaborar informes; desarrollar estándares y procesos; desarrollar un Kit de Herramientas de Equidad; realizar entrevistas de salida y supervisar el cumplimiento del departamento con las métricas de evaluación establecidas por la división.
Próximos pasos: El ODE colaborará con el director de operaciones, el departamento de RR. HH., la oficina del presidente y la oficina de presupuesto para actualizar las posiciones y elaborar una propuesta presupuestaria para el año fiscal 2020, que se someterá a la consideración del presidente. Esta propuesta debe estar en consonancia con el desarrollo de un presupuesto/plan estratégico trienal , según lo recomendado por el consultor.
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El consultor recomienda la incorporación de un especialista en apoyo a personas con discapacidad al Departamento de Educación de Oregón (ODE) para que se encargue de "ayudar con el acceso y las adaptaciones, y de actuar como recurso para la contratación y el reclutamiento". Esto coincide con las conclusiones independientes de un informe titulado "Adaptaciones de Equidad para Personas con Discapacidad", realizado por el ODE y la Unidad de Investigación y Evaluación del Departamento de Administración del Condado. Entre otras conclusiones, el informe exige la gestión centralizada de las solicitudes de adaptaciones de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) en respuesta a la falta de conocimiento y aplicación de las políticas de adaptaciones de la ADA en todo el condado.
Próximos pasos: ODE propondrá la incorporación de un Especialista en Apoyo para Discapacitados en el presupuesto del año fiscal 2020, revisará los hallazgos y recomendaciones del Informe de Adaptaciones de Equidad y desarrollará un plan de implementación de 3 años.
Plan estratégico de equidad laboral del condado de Multnomah
Durante el último año, el trabajo del Plan Estratégico de Equidad Laboral (PEES) y la revisión del consultor se han llevado a cabo siguiendo caminos relacionados, pero paralelos. Solicitamos al consultor que nos brindara oportunidades para integrar mejor estos dos esfuerzos, y las recomendaciones otorgan al condado la capacidad de consolidar estrategias interrelacionadas. Con la finalización del Informe de Adaptaciones para la Equidad, también podemos incorporar recomendaciones relevantes al PEES.
Próximos pasos: ODE regresa a la Junta de Comisionados con modificaciones al WESP para su aprobación.
El consultor recomienda una sólida estructura de rendición de cuentas y supervisión para las iniciativas del Plan Estratégico de Equidad Laboral. Jemmott Rollins recomienda un comité que incluya a las partes interesadas internas y externas, al personal de primera línea y a representantes de los Grupos de Recursos para Empleados. Estas recomendaciones confirman muchos de los objetivos desarrollados para el comité del Plan Estratégico de Equidad Laboral y brindan la oportunidad de definir con mayor precisión la misión y el alcance del grupo.
Próximos pasos: El presidente designará al Comité WESP
Conclusión
Las lecciones del último año han sido profundas y abundantes para todos los que en el condado nos hemos dedicado a esta labor. Agradezco el mandato de empleados, gerentes, el presidente y los comisionados para examinar nuestra estructura institucional y alinear nuestro impacto con nuestra intención. Agradezco, como profesional y ejecutiva, el empoderamiento que me brinda. Pero, sobre todo, agradezco como madre latina e hija de un inmigrante que ha visto la historia de mi familia reflejada en las historias de nuestros empleados.
Francamente, no llegué a la cima para simplemente presidir un sistema que oprime o perjudica a la gente. Vine a cambiarlo. Estas recomendaciones ofrecen un camino concreto para mejorar las cosas.
Esta tarea es profundamente personal para mí, para otros gerentes de color y para nuestros aliados blancos. Y así debe ser. Este trabajo requiere que recopilemos datos y que estemos en sintonía con el sufrimiento que las personas pueden experimentar en el lugar de trabajo. Acciones que inspiran esperanza en algunos pueden evocar miedo en otros, a pesar de nuestro objetivo universal de un lugar de trabajo saludable y solidario para todos. Necesitamos usar la inteligencia emocional para superar cualquier actitud defensiva o reactiva, y preguntarnos críticamente cómo nuestro enfoque o respuesta está ayudando a la situación o empeorándola.
Nuestros empleados y clientes tienen poco refugio ante las actitudes racistas y xenófobas que se critican en las más altas esferas de nuestro gobierno. Estas actitudes pueden penetrar, y de hecho lo hacen, en nuestro lugar de trabajo. El Condado de Multnomah no dicta ni puede dictar la mentalidad de nuestros empleados. Pero podemos ser claros sobre nuestros valores y expectativas, construir una infraestructura que los respalde y responsabilizar a las personas por comportamientos incompatibles. Si bien podemos o no cambiar de opinión, sí podemos responsabilizar a las personas por su comportamiento. El Condado de Multnomah ha sido un líder nacional en muchos campos, y con su liderazgo, el apoyo de la Junta y la voluntad de actuar, podemos lograr lo mismo aquí.
Atentamente,
Marissa Madrigal
Director de Operaciones
1 Véase el Anexo A: Las investigaciones muestran que estos elementos son fundamentales para un entorno saludable y productivo.
El proceso de queja provisional se caracteriza mejor como un proceso híbrido departamental/central en el que la gestión departamental de la mecánica de la queja, pero la supervisión y la toma de decisiones recaen en las autoridades centrales.