Iniciativa sobre el Futuro del Trabajo: Informe informativo sobre los cambios en el lugar de trabajo del condado de Multnomah provocados por la pandemia de COVID-19

En 2023, nuestra oficina inició una auditoría de la iniciativa "Futuro del Trabajo" del Condado de Multnomah. Finalizamos la auditoría anticipadamente debido a lagunas y cierta ambigüedad en los datos sobre los horarios de teletrabajo, la limitada capacidad del condado para mejorar el uso del espacio dadas las condiciones del mercado inmobiliario local y las prácticas recomendadas contradictorias y cambiantes en materia de teletrabajo. Este informe actualiza al público sobre lo aprendido durante la fase de planificación de la auditoría.

El condado ha pasado de tratar el teletrabajo como una excepción a establecer un marco a nivel de condado para el teletrabajo continuo.

En respuesta a la pandemia, el condado lanzó un piloto de teletrabajo para establecer nuevas políticas y herramientas

El condado adoptó un teletrabajo generalizado en respuesta a la pandemia de COVID-19, ya que la emergencia sanitaria exigió que todos los trabajadores, excepto los esenciales, trabajaran desde casa. Antes de la pandemia, el condado permitía a muy pocos empleados teletrabajar y lo consideraba una excepción. Cuando todos los empleados que podían trabajar desde casa tuvieron que hacerlo de forma remota debido a las directrices de salud pública, se demostró que un teletrabajo más generalizado podía ser eficaz.

En 2021, el condado comenzó a desarrollar el marco para el teletrabajo continuo como parte de la iniciativa Futuro del Trabajo, un conjunto de proyectos que impulsaron la transformación del entorno laboral del condado desde el inicio de la pandemia de COVID-19. Para apoyar el teletrabajo continuo, el condado desarrolló una herramienta de evaluación para determinar la elegibilidad de cada puesto para el teletrabajo y un acuerdo para que los gerentes y sus empleados decidan el horario de teletrabajo de cada persona. El Departamento Central de Recursos Humanos (RR. HH.) desarrolló estas herramientas y procesos y los implementó en los departamentos del condado.

El condado también finalizó seis principios rectores para el Futuro del Trabajo:

• Priorizar las necesidades de la comunidad
• Apoye el trabajo híbrido y remoto siempre que tenga sentido
• El futuro del trabajo es iterativo
• Reconozca que no todo el trabajo se puede realizar de forma remota
• Los trabajadores remotos necesitarán trabajar en el sitio ocasionalmente
• Mantener la conexión y construir una cultura de seguridad, confianza y pertenencia.

De octubre de 2021 a abril de 2022, el condado llevó a cabo un programa piloto de teletrabajo para implementar los nuevos acuerdos. Tras el programa piloto, el Departamento Central de Recursos Humanos asumió una función de consultoría, mientras que las unidades de Recursos Humanos del departamento se encargaron de la implementación y de abordar los problemas actuales y emergentes.

Las políticas de teletrabajo y el número de empleados que teletrabajan se han mantenido prácticamente iguales desde el piloto.

Desde la finalización del programa piloto, el número de empleados del condado que teletrabajan regularmente se ha mantenido relativamente estable. Más de la mitad de los empleados del condado no tienen un acuerdo de teletrabajo, lo que significa que la administración del condado ha considerado que sus puestos no son adecuados para el teletrabajo, o que los empleados solo teletrabajan de forma puntual. Aproximadamente una cuarta parte de los empleados tiene un acuerdo para teletrabajo rutinario, y la quinta parte restante tiene un acuerdo para teletrabajo híbrido.

El número de empleados que teletrabajan no cambió significativamente en los dos años posteriores al piloto

Tras finalizar el programa piloto en noviembre de 2021, la política de teletrabajo se ha mantenido igual, y Recursos Humanos Central no cuenta actualmente con personal dedicado a evaluar y supervisar el teletrabajo de forma continua. Recursos Humanos Central nos informó que, en la primavera de 2024, iniciaron una revisión trienal del teletrabajo para evaluar la política y su implementación. Como parte de la revisión, Recursos Humanos Central está recopilando datos de la encuesta bianual a empleados del condado y la opinión de los líderes de departamento y los gerentes de recursos humanos.

El teletrabajo ha traído beneficios a la fuerza laboral

Los empleados, gerentes y líderes del condado han identificado numerosos beneficios del teletrabajo. Entre ellos se incluyen una mayor satisfacción laboral y productividad, ventajas para la contratación y retención de empleados, y una reducción del estrés, especialmente para los empleados de color y aquellos con discapacidades.

En las últimas dos encuestas de empleados a nivel de condado, realizadas en 2021 y 2023, el análisis de la Unidad de Evaluación e Investigación del condado mostró que los empleados que teletrabajan informaron una mayor satisfacción laboral y un menor estrés que los empleados que trabajaban en el lugar.

El teletrabajo también es una herramienta importante para la contratación y retención de empleados. El personal de RR. HH. de la central y del departamento nos indicó que los datos nacionales, así como los resultados de contratación y retención del condado, muestran que los empleados actuales y potenciales valoran la oportunidad de trabajar a distancia.

Según la dirección de Recursos Humanos Central, los líderes de departamento reportan mayor productividad, con menos interrupciones y menor tiempo de desplazamiento, además de beneficios para empleados de color y con discapacidades. Una encuesta a empleados con discapacidades, realizada por un grupo de recursos para empleados, mostró que estos reportan mayor productividad, menos estrés y mayor flexibilidad para gestionar sus discapacidades cuando pueden teletrabajar.

El personal no está de acuerdo sobre cuándo y si se les debería exigir que trabajen en persona.

En nuestras entrevistas, la encuesta a empleados con discapacidad y la encuesta a empleados de todo el condado, se observaron perspectivas contradictorias sobre cuándo y si los empleados que trabajan desde casa deberían estar obligados a trabajar en la oficina. Por ejemplo, existen opiniones divergentes sobre si la colaboración y la cohesión del equipo son una razón legítima para exigir a los empleados que trabajen presencialmente.

Los principios rectores de la iniciativa "Futuro del Trabajo" establecen que los trabajadores remotos deberán trabajar presencialmente ocasionalmente. La dirección de Recursos Humanos Central también nos indicó que el fomento del espíritu de equipo es una necesidad empresarial y puede ser un motivo para exigir a los empleados que trabajen con un horario híbrido. Un departamento, el Departamento de Servicios Comunitarios, está en proceso de reincorporar a todos los empleados a las jornadas presenciales al menos una vez por semana.

Algunos empleados expresaron en encuestas que construir relaciones y colaborar con compañeros de trabajo mientras trabajan de forma remota es un desafío y valoran tener oportunidades de interactuar cara a cara con sus colegas.

Sin embargo, algunos delegados sindicales y otros empleados consideraron que las actividades de trabajo en equipo y colaboración no eran razones legítimas para exigir a los empleados trabajar presencialmente. Varios directores de división entrevistados informaron haber recibido oposición de los empleados al ser obligados a asistir presencialmente a las reuniones de personal.

Algunos gerentes están experimentando desafíos al supervisar a los empleados en un entorno de teletrabajo.

Los delegados sindicales denuncian que a veces los directivos tienen dificultades para gestionar el rendimiento de los empleados que teletrabajan

Las directrices de teletrabajo de la Oficina de Gestión de Personal de EE. UU. enfatizan que no debe haber diferencias en cómo se trata al personal que trabaja a distancia y al que no trabaja a distancia en términos de gestión del desempeño.

Sin embargo, nos enteramos de que la gestión del rendimiento del personal que trabaja a distancia puede ser inconsistente. Varios delegados sindicales mencionaron haber escuchado a empleados que sentían que sus gerentes tenían dificultades para abordar los problemas de rendimiento y supervisar eficazmente a los empleados que trabajaban a distancia. Según los delegados que entrevistamos, a algunos empleados se les ha pedido que trabajen en la empresa para abordar problemas de rendimiento no relacionados con el teletrabajo, o se les han rescindido sus contratos de teletrabajo debido a problemas de rendimiento no relacionados.

Los delegados sindicales también señalaron que estas decisiones no siempre se documentan adecuadamente ni se explican al empleado. Las directrices de la Oficina de Gestión de Personal de EE. UU. establecen que los gerentes deben documentar y demostrar las razones para rescindir un contrato de teletrabajo.

El personal de RR.HH. informa que una capacitación más consistente podría ayudar a los gerentes

El personal de RR.HH. de varios departamentos nos dijo que los gerentes estaban experimentando desafíos con la gestión de equipos híbridos y remotos, y sentían que se necesitaba más capacitación y recursos centralizados.

En un análisis de las capacitaciones disponibles en Workday, el sistema de planificación de recursos empresariales del condado, encontramos 32 cursos sobre supervisión de empleados disponibles para gerentes. Las capacitaciones abarcan diversos temas, como adaptaciones para personas con discapacidades (ADA), coaching, compromiso laboral y microagresiones.

Menos del 10% de los gerentes actuales han completado la mayoría de estas capacitaciones. Al analizar las capacitaciones más relevantes para la gestión del rendimiento y la supervisión en un entorno de trabajo híbrido, también observamos que no se han realizado de forma generalizada. Algunos gerentes podrían haber recibido contenido similar a través de coaching o consultoría con el departamento central de RR. HH., pero no se realiza un seguimiento de estas actividades.

Solo un pequeño porcentaje de gerentes ha completado las capacitaciones más relevantes para gestionar el desempeño de los empleados y comprometer a los empleados híbridos y remotos.

Porcentaje de gerentes actuales que han completado capacitaciones relevantes

Para promover mejor los recursos de capacitación y ayudar a los gerentes a apoyar a sus empleados para que completen las capacitaciones relevantes, Central HR nos dijo que planean lanzar "recorridos de aprendizaje" a principios de 2025. Estos recorridos de aprendizaje agruparán cursos para facilitar la comprensión de las capacitaciones disponibles, y esto incluirá un recorrido de aprendizaje específicamente para gerentes.

Los comentarios de los clientes pueden proporcionar información útil sobre las preferencias para recibir los servicios del condado.

Algunos programas han recopilado comentarios de la comunidad y han cambiado las formas en que brindan servicios.

Según los principios rectores del Futuro del Trabajo, «Nuestro principio rector fundamental es garantizar que satisfagamos las necesidades de las comunidades a las que servimos. Esto significa que las decisiones sobre el futuro del trabajo se basan, en primer lugar, en nuestra comunidad y en las necesidades de la empresa. Se anima a los departamentos a acercarse a las comunidades a las que sirven para garantizar la coherencia con la prestación de los servicios».

Queríamos saber qué tan bien se conectaban los programas del condado con las comunidades a las que sirven para asegurar que brindaran servicios que satisficieran las necesidades de la comunidad. Nos centramos en el Departamento de Servicios Humanos del Condado porque brinda numerosos servicios directos a algunas de las comunidades más vulnerables del condado, como personas mayores, veteranos, personas con discapacidad, sobrevivientes de violencia doméstica y sexual, y residentes de bajos ingresos. Si bien algunos programas suspendieron los servicios presenciales durante el pico de la pandemia debido a las directrices de salud pública, estos programas han reanudado los servicios presenciales y, en algunos casos, también han ampliado los servicios en línea o por teléfono para responder a las necesidades de la comunidad.

En entrevistas con los líderes del departamento, descubrimos que algunos programas han encuestado a sus clientes sobre sus preferencias en cuanto a cómo recibir servicios, como presencialmente o por teléfono, han evaluado las necesidades de las comunidades a las que sirven y han implementado cambios en la forma en que prestan sus servicios. Otros no han realizado ninguna evaluación de las necesidades de la comunidad en relación con el método de prestación de servicios.

Por ejemplo, Bienestar de la Familia, un programa que ofrece servicios culturalmente receptivos y lingüísticamente apropiados, enfocados en la comunidad latina/a/x del condado, realizó una encuesta para determinar cómo los clientes preferían recibir los servicios, además de realizar encuestas periódicas de satisfacción. Según el personal, la encuesta mostró que algunos clientes preferían acudir en persona a un centro para recibir los servicios, mientras que otros preferían interactuar con el personal por teléfono. La opción de recibir servicios por teléfono es especialmente beneficiosa para los clientes que pueden tener la necesidad de viajar para recibirlos, como las personas con movilidad reducida o los niños pequeños. Debido a las limitaciones de espacio, Bienestar cuenta con personal que trabaja a distancia, y el teletrabajo ha aumentado la capacidad del programa para atender a los clientes.

De igual manera, el Centro Gateway para la Violencia Doméstica cambió la forma de atender a los clientes de forma presencial a hacerlo por teléfono durante la pandemia. El personal, a través de encuestas posteriores a las visitas, descubrió que muchos clientes preferían el proceso de atención telefónica.

Existen oportunidades para involucrar a los clientes de manera más consistente sobre cómo satisfacer sus necesidades.

Otros programas aún no han evaluado las necesidades de los clientes, como el de Climatización, que ofrece mejoras en el hogar a residentes de bajos ingresos para aumentar la eficiencia energética. Los líderes del departamento destacaron los beneficios de involucrar a los clientes sobre sus necesidades y cómo preferirían recibir los servicios, y demostraron que podría haber oportunidades en todo el condado para involucrarlos de forma más consistente.

También observamos que la gerencia y el personal de primera línea a veces discrepan sobre si la prestación de servicios a distancia satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad. Por ejemplo, al inicio de la pandemia, los empleados del Departamento de Salud que realizan evaluaciones de salud mental en las cárceles comenzaron a realizarlas a distancia. Según el departamento de Recursos Humanos del departamento, los tribunales ahora desean que estas evaluaciones se realicen de nuevo presencialmente. Si bien los empleados del departamento prefieren continuar teletrabajando y realizando las evaluaciones a distancia, la gerencia cree que los usuarios se beneficiarían más si las evaluaciones se realizaran presencialmente.

Mirando hacia el futuro

La pandemia de COVID-19 obligó al condado de Multnomah a implementar cambios significativos y abruptos en la forma y el lugar de trabajo de sus empleados. Cuatro años después, más del 40 % de los empleados del condado continúan teletrabajando al menos una parte de su semana laboral.

Si bien el número de empleados que teletrabajan no ha cambiado significativamente desde la implementación completa de la política de teletrabajo, la última encuesta a empleados en todo el condado destacó que algunos empleados están preocupados por la implementación del teletrabajo. Los empleados expresaron su preocupación por los cambios en los acuerdos de teletrabajo que consideran innecesarios o que tendrían un impacto negativo en su trabajo, así como por la implementación desigual de las políticas de teletrabajo. Escuchamos inquietudes similares en nuestras entrevistas. También escuchamos de empleados y gerentes que han experimentado dificultades para mantener y fomentar la conexión con sus colegas, así como desafíos con la gestión del rendimiento en un entorno de trabajo híbrido.

Aunque la iniciativa del Futuro del Trabajo ya no cuenta con personal dedicado ni financiación, estas preocupaciones y desafíos persisten. Esperamos que este informe sea útil para que el departamento central de RR. HH. avance en la revisión del teletrabajo, las mejoras en la formación de directivos y las iniciativas para abordar las preocupaciones sobre su implementación.

Trabajo realizado

Al final de la fase de planificación de cada auditoría, nuestra oficina determina si esta debe continuar con el trabajo de campo. Durante el trabajo de campo, el equipo auditor se centra en objetivos específicos.

Decidimos no proceder con una auditoría de la iniciativa "Futuro del Trabajo" por varias razones. Las lagunas y la ambigüedad en los datos sobre los horarios de teletrabajo limitaron nuestro análisis de datos; la limitada capacidad del condado para mejorar el uso del espacio, dadas las condiciones del mercado inmobiliario local, nos impidió centrarnos en la eficiencia en el uso del espacio y las instalaciones del condado; y las prácticas óptimas contradictorias y cambiantes en teletrabajo dificultaron la comparación de las condiciones existentes con los criterios reconocidos. Cuando los auditores gubernamentales de desempeño finalizan una auditoría antes de que se complete, debemos documentar los resultados del trabajo realizado, como lo hemos hecho con este informe. Si bien este informe no es una auditoría, sí se sometió a nuestro proceso estándar de revisión de calidad.

Nuestro trabajo se centró en los departamentos que prestan servicios directos a miembros vulnerables de la comunidad, como el Departamento de Salud, el Departamento de Servicios Humanos del Condado y el Departamento de Justicia Comunitaria, para comprender mejor si el teletrabajo generalizado había afectado a los servicios. Para este informe informativo, nuestro equipo:

• Se revisaron los documentos de planificación y procesos creados por Recursos Humanos Central.
• Se revisaron los resultados del estudio de espacios de oficina de 2022 y las encuestas de empleados de todo el condado de 2021 y 2023.
• Revisó las reglas de personal y los contratos sindicales pertinentes.
• Realizó investigaciones sobre las mejores prácticas en gestión del cambio y estudios sobre trabajo híbrido.
• Se realizaron 19 entrevistas con Recursos Humanos centrales, Instalaciones, Recursos Humanos del departamento, el presidente de AFSCME y los delegados principales en DCHS y Salud, los directores de división de DCHS y los copresidentes de IDEA ERG.
• Hice un recorrido por el edificio Multnomah para ver los espacios de trabajo vacíos y modificados.
• Realizó un análisis preliminar del estado del teletrabajo y los datos de apelaciones
• Realizó un análisis de datos de Workday Learning

Personal

Dani Bernstein, Auditora de Gestión

Mark Ulanowicz, Auditor Principal de Gestión

Caroline Zavitkovski, directora de auditoría

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