Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar: Los proveedores estaban frustrados con la gestión de contratos y la comunicación.

Recordando los daños del pasado, su legado y su impacto.

Una carta del auditor del condado de Multnomah

Los auditores gubernamentales se preocupan por el contexto: los eventos y circunstancias que precedieron y rodean el asunto que estamos evaluando. El contexto es importante porque explica cómo ha funcionado y se ha estructurado el gobierno, y cómo continúa operando. Para cumplir con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas, mi equipo y yo recibimos capacitación profesional continua cada año en temas directamente relacionados con el contexto en el que opera el gobierno del condado.

Parte del complejo contexto del gobierno en nuestra nación y condado incluye su papel en el desplazamiento y genocidio de las comunidades indígenas y la esclavitud de las personas negras para el beneficio económico de los colonos de Europa Occidental. Uno de los impactos más perjudiciales de esta colonización es la pérdida de la memoria colectiva de muchas de las tribus y comunidades que originalmente habitaban el condado de Multnomah.

Nuestra historia también incluye la fundación de Oregón como un estado exclusivo para blancos; la constitución estatal de 1857 prohibía la entrada de personas negras al estado e impedía que quienes ya residían en Oregón poseyeran propiedades o celebraran contratos. No fue hasta 1925 que los votantes eliminaron estas exclusiones. En 2002, aproximadamente el 30% de los votantes de Oregón votaron a favor de mantener el lenguaje racista en la constitución estatal.

El hecho de que este lenguaje racista figurara en nuestra constitución estatal tan recientemente como en 2002 subraya cómo las ideas de supremacía blanca que propiciaron atrocidades contra los derechos humanos siguen, en muchos sentidos, arraigadas en nuestros sistemas de gobierno y en los documentos que rigen su funcionamiento. Somos conscientes de este contexto al realizar nuestro trabajo y asumimos la responsabilidad de ir más allá de simplemente determinar si un sistema de gobierno funciona según lo previsto, cuestionando las implicaciones del sistema en sí mismo.

Reconocer los daños pasados ​​y presentes es un primer paso indispensable hacia el cambio. Como auditor gubernamental, creo que ignorar esta historia socavaría mi responsabilidad de servir al interés público, que las normas de auditoría definen como el bienestar de la comunidad a la que sirve el auditor. Si los auditores gubernamentales no visibilizan las desigualdades actuales —o si los funcionarios gubernamentales no las reducen—, esto se convierte en un daño constante para las comunidades que han heredado un trauma histórico, perpetuando la desconfianza hacia el gobierno.

Con ese fin, reconocemos que el condado de Multnomah se asienta sobre los sitios tradicionales de los pueblos Multnomah, Kathlamet, Clackamas, bandas de Chinook, Tualatin Kalapuya, Molalla y muchas otras tribus que se establecieron a lo largo del río Columbia y que continúan haciéndolo en estas tierras ancestrales. También reconocemos que el área metropolitana de Portland fue un destino de la Ley de Reubicación Indígena de 1956, lo que convierte al condado de Multnomah en el hogar de la novena población indígena urbana más grande de los Estados Unidos. El nombre de nuestro condado, Multnomah, proviene del pueblo Chinook, y realizamos nuestras actividades diarias en territorio indígena no cedido. Asimismo, reconocemos que la explotación y el trabajo de los residentes negros y africanos contribuyeron a que el condado de Multnomah sea lo que es hoy.

Hoy, el condado de Multnomah es uno de los muchos condados que se enfrentan al desgarrador problema de la falta de vivienda. Según la Alianza Nacional para Acabar con la Falta de Vivienda, las personas negras, indígenas y de otras minorías étnicas experimentan la falta de vivienda con mayor frecuencia que las personas blancas. Además, la Evaluación Anual de la Falta de Vivienda de 2022 del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los Estados Unidos indicó que las personas negras representaban solo el 12 % de la población estadounidense, pero constituían el 37 % de las personas sin hogar y el 50 % de las familias con niños sin hogar. Las disparidades en quién experimenta la falta de vivienda se deben en gran medida al racismo histórico y estructural, y hemos tenido en cuenta este contexto al realizar nuestra auditoría y elaborar el informe resultante.

Esta auditoría se centra principalmente en cómo la Oficina Conjunta gestiona los contratos y apoya a los proveedores, así como en las dificultades que estos han experimentado en relación con la comunicación y el apoyo recibido por parte de la Oficina Conjunta. Mi equipo y yo esperamos que las recomendaciones de esta auditoría contribuyan a generar mayor estabilidad, mejorar la eficiencia y la eficacia del trabajo de la Oficina Conjunta y sus proveedores contratados, de modo que puedan abordar las desigualdades raciales y reducir la falta de vivienda en general.

Atentamente,

Jennifer McGuirk, MPA, CIA
Auditor del condado de Multnomah

Ubicación aproximada de los emplazamientos tradicionales de varias comunidades indígenas en la zona del condado de Multnomah.

Prefacio

Una nota sobre el contexto en el que trabajan los proveedores de servicios para personas sin hogar y el personal de la Oficina Conjunta.

La falta de vivienda es una crisis que afecta a todo Estados Unidos y constituye un tema sumamente politizado y polémico. El personal de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (Oficina Conjunta) trabaja en este contexto tan tenso. Un miembro del personal de la Oficina Conjunta con quien hablamos nos comentó que, debido a las críticas públicas, no revelan a las personas dónde trabajan ni a qué se dedican.

Durante la auditoría, nos pusimos en contacto con el personal de la Oficina Conjunta a través de entrevistas y una encuesta que creamos. Muchos miembros del personal de la Oficina Conjunta compartieron comentarios sobre los desafíos de lidiar con las críticas públicas mientras trabajan en una crisis a largo plazo, incluida la presión para resolver las causas fundamentales de la falta de vivienda. Como dijo un miembro del personal de la Oficina Conjunta que respondió a nuestra encuesta:

El personal y los proveedores de servicios de la Oficina Conjunta de Servicios Sociales (JOHS) se encuentran entre las personas más dedicadas y trabajadoras del planeta. El desastre económico y social provocado por el hombre que representa la falta de vivienda afecta a estas personas las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La pandemia lo ha hecho aún más difícil. Los servicios para personas sin hogar son el punto de referencia para las deficiencias de todos nuestros demás sistemas (educación, salud, justicia, servicios sociales, empleo, prestaciones, vivienda, etc.) y para los efectos directos del racismo, la discriminación por discapacidad, la heteronormatividad, la transfobia, la discriminación por edad, etc. Sin embargo, a menudo se culpa a los departamentos de servicios para personas sin hogar por no resolver el problema. No es responsabilidad exclusiva de la JOHS acabar con las fuerzas raciales y económicas que crean las condiciones de pobreza en el condado de Multnomah, y aun así, a menudo se le culpa por ello. Para responder adecuadamente a nuestra crisis de vivienda, se requerirán cambios importantes en todos los sistemas mencionados anteriormente para abordar activamente los impactos del racismo y la opresión. Esta es nuestra responsabilidad colectiva.

Reconocemos la dificultad que supone prestar servicios en este contexto. Nuestro objetivo es proporcionar comentarios fundamentales en este informe de auditoría que, en última instancia, sirvan de apoyo al personal de la Oficina Conjunta y a los proveedores contratados en su labor.

Aspectos destacados del informe

La Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar es una colaboración entre el Condado de Multnomah y la Ciudad de Portland para proporcionar vivienda y refugio a las personas sin hogar. Los proveedores de servicios para personas sin hogar nos comentaron que la Oficina Conjunta ha sido una organización confusa y caótica. Hablamos con los proveedores en la primavera de 2022 durante la fase de planificación de nuestra auditoría, los encuestamos en el otoño de 2022 y entrevistamos a proveedores representativos de cada sistema en 2023. De manera consistente en todos estos momentos, los proveedores informaron que la gestión de contratos y la comunicación necesitan mejoras. El número de empleados de la Oficina Conjunta ha crecido enormemente en los últimos años, y tanto los proveedores como el personal han sentido las dificultades derivadas de esta expansión.

Lo que encontramos

• Cada sistema de atención a personas sin hogar (adultos, jóvenes, familias, supervivientes de violencia doméstica/sexual y veteranos) funcionaba de forma aislada, con una comunicación mínima con otros sistemas.
• Hemos constatado que la Oficina Conjunta no siempre pagaba a los proveedores a tiempo. Agradecemos que el personal haya mejorado la rigurosidad de su proceso de revisión de facturas.
• Los proveedores de servicios para personas sin hogar expresaron su frustración por la falta de contratos completos y oportunos. Además, la Oficina Conjunta había estado dependiendo de otro departamento para obtener asistencia.
• Los especialistas de programa y los especialistas de programa sénior tienen un conflicto de intereses; son, por un lado, los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y, por otro, quienes les exigen que cumplan con los indicadores de desempeño.
• Las medidas de desempeño son una forma importante de garantizar que los servicios para personas sin hogar sean eficientes y equitativos. El personal tenía mucha libertad para modificar las medidas de desempeño cuando los proveedores no podían cumplirlas.
• No todos los proveedores de servicios para personas sin hogar ni el personal de la Oficina Conjunta estaban al tanto de la visión estratégica de dicha oficina.
• Menos de la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados consideraron que la Oficina Conjunta estaba haciendo un buen trabajo comunicando las políticas y los objetivos del sistema.
• Los proveedores presentaron planes de equidad, pero el personal de la Oficina Conjunta no los revisó, lo que supuso una oportunidad perdida para mejorar la equidad entre los proveedores de servicios.

Lo que recomendamos

• La dirección de la Oficina Conjunta debería programar una comunicación periódica entre los sistemas de servicios para personas sin hogar.
• Para mejorar la puntualidad de los pagos a los proveedores, el personal debe ajustar su proceso de manera que revisen los pagos en cuestión, pero sin impedir que se procese el resto de la factura.
• La dirección de la Oficina Conjunta debería contratar a un especialista en gestión de contratos para supervisar el proceso.
• La dirección de la Oficina Conjunta debería modificar la función del Especialista de Programa para eliminar este conflicto de intereses.
• Para garantizar la equidad entre los proveedores, la administración de la Oficina Conjunta debería establecer criterios que deban cumplirse para poder modificar las medidas de desempeño.
• La dirección ejecutiva de la Oficina Conjunta necesita comunicar su visión estratégica.
• La dirección de la Oficina Conjunta debe asegurarse de enviar comunicaciones periódicas a los proveedores de servicios para abordar las políticas y los objetivos.
• La dirección de la Oficina Conjunta debe asegurarse de que el personal de la Oficina Conjunta esté capacitado para revisar los planes de equidad y debe revisar los planes de equidad presentados por los proveedores.

Por qué realizamos esta auditoría

Iniciamos esta auditoría debido a la preocupación por la información errónea que la Oficina Conjunta estaba publicando sobre el número de personas alojadas. Entrevistamos a proveedores de servicios para personas sin hogar sobre sus inquietudes relacionadas con esta información incorrecta. Durante estas entrevistas, surgieron importantes preocupaciones sobre la falta de comunicación, la gestión de contratos y la planificación estratégica. Decidimos ampliar nuestra auditoría para incluir estos temas.

Durante esta auditoría, también experimentamos problemas de comunicación que afectaron nuestra capacidad para evaluar la fiabilidad de los datos de la Oficina Conjunta. Inicialmente, solicitamos a la Oficina Conjunta una lista de todas las personas incluidas en el informe "Recién Reubicadas en Vivienda". Queríamos realizar comprobaciones de calidad de los datos. El equipo de datos de la Oficina Conjunta nos informó que no tenían acceso a esta información y que debíamos hablar con el administrador del sistema de información para la gestión de personas sin hogar (HMIS) de la ciudad de Portland, quien genera los informes para ellos. Al hablar con el administrador del sistema HMIS, nos indicó que no disponían de los datos, ya que ejecutaban una consulta (un lenguaje de programación para extraer información) proporcionada por el personal de datos de la Oficina Conjunta. Esta consulta genera un número, no una lista de personas.

Luego solicitamos al equipo de datos de la Oficina Conjunta que nos proporcionara la consulta que utilizaron para extraer los datos, de modo que pudiéramos intentar recrearla. Trabajamos para recrear su proceso con los datos que teníamos disponibles. Nos reunimos con el equipo de datos de la Oficina Conjunta para evaluar nuestro análisis. El equipo revisó nuestro trabajo y nos proporcionó una lista de todas las personas incluidas en el informe «Recién Asignadas a Vivienda». Estos eran los datos que habíamos solicitado originalmente y que, según ellos, no tenían.

Tras meses intentando aclarar nuestras dudas sobre los datos con la Oficina Conjunta, decidimos que la mejor manera de servir al interés público era no esperar más a las solicitudes de datos y publicar dos informes: este informe se centró en las perspectivas de los proveedores de servicios para personas sin hogar y del personal de la Oficina Conjunta, abarcando el período desde la primavera de 2022 hasta el invierno pasado, y un segundo informe se centró en la fiabilidad de los datos, que publicaremos tan pronto como podamos completar ese trabajo.

Historia de los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah (1983-2022)

El condado de Multnomah lleva décadas lidiando con el problema de la falta de vivienda. Otras jurisdicciones en Estados Unidos se encuentran en situaciones similares y enfrentan una enorme presión pública para obtener resultados. La creación de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar es el esfuerzo más reciente en el condado de Multnomah para brindar servicios de manera eficiente y efectiva a las personas sin hogar. A continuación, se presentan algunos eventos clave en la historia de los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah. Esta reseña no pretende ser exhaustiva, sino proporcionar un contexto general para la situación actual.

1983-1984
Para optimizar el uso de los recursos y evitar la duplicación de esfuerzos, la ciudad de Portland y el condado de Multnomah llegaron a un acuerdo que dividió la responsabilidad de los recursos públicos. En lo que respecta a los servicios para personas sin hogar, la ciudad de Portland acordó gestionar el desarrollo de instalaciones, viviendas y proyectos de seguridad pública. El condado acordó gestionar los servicios sociales. Dentro de esta división, los servicios para víctimas de violencia doméstica se asignaron a la ciudad, mientras que los servicios para familias, adultos y jóvenes sin hogar se asignaron al condado.

1993
Esta división de responsabilidades duró 10 años, hasta 1993, cuando la ciudad y el condado modificaron el acuerdo. El condado se hizo cargo de los servicios para sobrevivientes de violencia doméstica y agresión sexual, y la ciudad se hizo cargo de los servicios para adultos sin hogar.

2005
Entre 2004 y 2005, el Ayuntamiento y la Junta de Comisionados del Condado pusieron en marcha el programa «De vuelta a casa: Un plan de 10 años para acabar con la falta de vivienda en Portland y el condado de Multnomah» . Este plan proponía tres estrategias y nueve medidas concretas para conseguir vivienda para las personas sin hogar.

3 estrategias

1. Centrarse en las poblaciones sin hogar más crónicas.
2. Simplificar el acceso a los servicios existentes para prevenir y reducir otros casos de falta de vivienda.
3. Concentrar los recursos en programas que ofrezcan resultados medibles.

9 pasos a seguir

1. Primero, faciliten el acceso a la vivienda a las personas.
2. Dejen de dar de alta a personas que terminan sin hogar.
3. Mejorar la asistencia a las personas sin hogar.
4. Hacer hincapié en las soluciones permanentes.
5. Aumentar la oferta de viviendas tuteladas permanentes.
6. Crear nuevas e innovadoras alianzas para acabar con la falta de vivienda.
7. Hacer más eficaz el sistema de ayudas para el alquiler.
8. Aumentar las oportunidades económicas para las personas sin hogar.
9. Implementar nuevas tecnologías de recopilación de datos en todo el sistema de atención a personas sin hogar.

2009

El gobierno federal aprobó la Ley de Hogares, que exigía lo siguiente:

• Un cambio en la definición de personas sin hogar y personas sin hogar crónicas del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD).
• Un requisito de coincidencia simplificado para los servicios
• Un aumento en los recursos de prevención
• Un mayor énfasis en el rendimiento

2013
La ciudad de Portland, el condado y otros socios comunitarios publicaron un plan decenal actualizado para alinearse mejor con los nuevos mandatos de financiación federal y abordar nuevos desafíos, como el estancamiento económico derivado de la crisis inmobiliaria de 2008. El plan buscaba una mayor colaboración interjurisdiccional entre el condado, la ciudad de Portland, Home Forward (la autoridad de vivienda de Portland) y otros socios.

El plan se denominó «Un hogar para todos: Un plan comunitario unido para acabar con la falta de vivienda en Portland y el condado de Multnomah» . El plan buscaba actualizar el plan anterior, «De nuevo en casa: Un plan decenal para acabar con la falta de vivienda en Portland y el condado de Multnomah», con el fin de alinearlo mejor con las oportunidades y los mandatos de financiación federal. El plan incluía los siguientes principios:

• Dar prioridad a las poblaciones vulnerables.
• Promover la justicia racial y étnica.
• Utilice evaluaciones y mecanismos de rendición de cuentas basados ​​en datos.
• Involucre y fomente la participación de la comunidad.
• Fortalecer la capacidad del sistema y aumentar las oportunidades de aprovechamiento.

Según el plan, los funcionarios electos de la ciudad de Portland y del condado de Multnomah debían convocar un nuevo órgano de gobierno antes del 1 de julio de 2013, que representaría a las jurisdicciones y a los grupos de interés, incluidos el gobierno, fundaciones privadas, empresas, consumidores, organizaciones religiosas y comunitarias. Las responsabilidades de este órgano de gobierno incluirían: a) formular recomendaciones de políticas al gobierno local y a los financiadores; b) revisar y desarrollar estrategias para alinear y maximizar la eficacia de los recursos; c) supervisar la coordinación de los esfuerzos locales con las políticas estatales y federales; y d) ser inclusivo, responsable y transparente ante la comunidad. Los financiadores podrían solicitar orientación a este órgano o delegarle autoridad para tomar decisiones coordinadas sobre la inversión de fondos del gobierno local, fondos privados y fondos federales.

Al igual que el propio plan, este órgano de gobierno se llamaba Un Hogar para Todos.

2015
La ciudad de Portland declaró una emergencia habitacional de un año, lo que permitió suspender temporalmente algunos requisitos de construcción, planificación y zonificación para los albergues. La ciudad y el condado se comprometieron a aportar 30 millones de dólares en conjunto durante el próximo año fiscal para aumentar la capacidad de los albergues, construir viviendas asequibles y garantizar la protección de los inquilinos.

La declaración se ha prorrogado desde entonces y actualmente no expira hasta 2025.

2016
La ciudad de Portland y el condado crearon la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar con el fin de centralizar los esfuerzos respectivos de financiación, políticas y planificación de la ciudad y el condado en materia de servicios para personas sin hogar.

Las responsabilidades de la oficina incluyen:

• administrar y supervisar contratos de servicios
• realizar recuentos de personas sin hogar en las calles y recuentos de personas que pasan la noche en albergues
• gestión de sistemas de atención
• Supervisar la elaboración de informes y la evaluación del sistema de datos.
  • El condado supervisa los datos de los sistemas de atención a la violencia doméstica y sexual, la juventud y la familia.
  • La ciudad supervisa los datos del sistema de atención para adultos.
• Proporcionar capacitación y asistencia técnica.

Los servicios financiados incluyen:

• información, derivaciones y acceso coordinado
• refugio
• ayuda para el alquiler
• Viviendas de apoyo a corto y largo plazo
• superar a

2020
En mayo 2020 Metro district aprobaron la Medida de Servicios de Vivienda de Apoyo (SHSM, por sus siglas en inglés), que estableció un nuevo impuesto sobre la renta personal y un impuesto sobre la renta empresarial para financiar servicios de vivienda de apoyo con el fin de prevenir y reducir la falta de vivienda. Metro recauda estos impuestos y el condado de Multnomah es una de las jurisdicciones a las que se asignan dichos fondos.

2022 - presente
En marzo de 2022, el primer director de la Oficina Conjunta, Marc Jolin, renunció. El órgano rector, Un Hogar para Todos, se disolvió en abril de 2022. Entre 2022 y 2023, la Oficina Conjunta tuvo dos directores interinos consecutivos: Shannon Singleton y Joshua Bates. La Oficina Conjunta anunció en abril de 2023 que el condado había contratado a Dan Field. como el nuevo director.

El cambio repentino en el organismo de supervisión perjudicó la confianza de algunos participantes en los órganos consultivos de la Oficina Conjunta.

En abril de 2022, se disolvió el programa "Un Hogar para Todos". En adelante, la Oficina Conjunta se guiaría por grupos de trabajo internos.

Algunos proveedores entrevistados nos comentaron que el programa "Un Hogar para Todos" terminó de forma algo abrupta. Además, algunos informaron que sentían que el comité ejecutivo a menudo tomaba decisiones sin consultarles. Uno de ellos expresó su frustración por la frecuente cancelación de las reuniones de los subcomités. Otro proveedor señaló que, en ocasiones, el sitio web de "Un Hogar para Todos" tenía enlaces desactualizados a las reuniones. Basándose en sus experiencias con "Un Hogar para Todos", manifestaron su escepticismo respecto a los nuevos órganos asesores comunitarios y el impacto que podrían tener.

Los nuevos órganos consultivos comunitarios aportan información a la dirección de la Oficina Conjunta, al Ayuntamiento de Portland y a la Junta de Comisionados del Condado. Asimismo, ofrecen a los miembros de la comunidad la oportunidad de conocer la Oficina Conjunta y formular recomendaciones sobre programas, servicios y políticas. Es importante destacar que, salvo que se indique lo contrario, los comités consultivos pueden aportar información, pero no ejercer funciones de supervisión.

La página web de la Oficina Conjunta sobre los Órganos Consultivos Comunitarios describe los diferentes comités asesores y proporciona un calendario de las próximas reuniones, que están abiertas al público:

• Comité Asesor de Equidad: Proporciona orientación y recomendaciones para ayudar a abordar las disparidades raciales en el trabajo de la Oficina Conjunta para acabar con la falta de vivienda.
• Comité Asesor de Experiencia Vivida: Da voz a las personas que no tienen hogar o que lo han tenido para garantizar que el trabajo de la Oficina Conjunta se centre en sus experiencias.
• Junta del Programa de Atención Integral: Asesora y supervisa la implementación de las prioridades y políticas relacionadas con el Programa de Atención Integral del Condado de Multnomah.
• Comité Asesor de Servicios de Vivienda de Apoyo : Asesora al Condado de Multnomah sobre el cumplimiento de la Medida Metropolitana de Servicios de Vivienda de Apoyo y el Plan de Implementación Local del Condado, así como sobre futuros planes regionales.
• Comité Asesor de Presupuesto Comunitario: Revisa y formula recomendaciones sobre los presupuestos y las operaciones de los departamentos del condado.

La Oficina Conjunta creó estos comités durante el transcurso de nuestra auditoría. No han realizado el trabajo suficiente como para que podamos evaluar su eficacia.

La Oficina Conjunta experimentó un crecimiento significativo en el número de empleados desde 2020.

El crecimiento de la Oficina Conjunta ha aumentado su capacidad para satisfacer las necesidades de la comunidad. Sin embargo, también ha generado dificultades, como tiempos de respuesta lentos a las consultas de los proveedores, debido a la gran cantidad de personal ocupado en la contratación e incorporación de nuevos empleados. En 2019, la Oficina Conjunta contaba con 21 empleados a tiempo completo. Tan solo tres años después, el número de empleados había aumentado a 106. Esto se debe en gran medida a la pandemia de COVID-19 y a los fondos del Bono de Vivienda de Apoyo Metropolitano. Recientemente, el número de empleados ha disminuido ligeramente debido a la finalización de los programas relacionados con la COVID-19.

El número de empleados a tiempo completo de la Oficina Conjunta aumentó en los últimos años.

El gráfico anterior no refleja completamente la enorme cantidad de cambios en la Oficina Conjunta. El gráfico siguiente muestra la rotación de personal, ya que la Oficina Conjunta contrató a más de 300 personas y rescindió (renuncias, despidos, finalización de contratos temporales, etc.) los contratos de más de 250 empleados.

La Oficina Conjunta ha experimentado una alta rotación de personal en los últimos años.

Persisten las barreras históricas entre los sistemas de atención a las personas sin hogar.

A pesar de que el condado de Multnomah y la ciudad de Portland crearon la Oficina Conjunta para centralizar sus esfuerzos de financiación, políticas y planificación para los servicios a personas sin hogar, sigue siendo una red muy fragmentada. Observamos que los enfoques y programas independientes de la ciudad de Portland y el condado no se integraron bien cuando las jurisdicciones crearon la Oficina Conjunta. Persisten los compartimentos estancos en los sistemas que atienden a las personas sin hogar. Constatamos que la deficiente comunicación por parte de la Oficina Conjunta es un problema generalizado, causado en parte por los arraigados compartimentos estancos históricos.

A menudo, las personas deben interactuar con múltiples sistemas.

Las personas que corren el riesgo de quedarse sin hogar, o que ya se encuentran en situación de calle, pueden acceder a servicios a través de diferentes sistemas:

1. Sistema adulto
2. Sistema para jóvenes no acompañados
3. Sistema familiar
4. Sistema para sobrevivientes de violencia doméstica/agresión sexual
5. Sistema de veteranos

Las personas pueden ser elegibles para recibir servicios en más de un sistema, por lo que pueden acceder a varios sistemas simultáneamente. Estos sistemas se originaron en distintas jurisdicciones y tienen diferentes procesos de presentación de informes. Varios proveedores manifestaron que, en su opinión, la Oficina Conjunta no coordinó bien entre los sistemas.

Varios proveedores expresaron su frustración por el mal funcionamiento del acceso coordinado. Cada sistema tiene su propio proceso de solicitud y evaluación para el acceso coordinado. Dado que los clientes acceden a múltiples sistemas, pueden tener que pasar por varios procesos de solicitud y contar su historia varias veces.

Los sistemas aislados de la Oficina Conjunta generaron confusión.

Otro factor que ha contribuido a la fragmentación de los sistemas ha sido la inconsistencia en la comunicación entre ellos.
En las entrevistas de la primavera de 2022, nuestra encuesta de otoño de 2022 y las entrevistas de seguimiento del invierno de 2023, los proveedores tanto del sistema para adultos como del sistema familiar describieron inconsistencias en la comunicación de la Oficina Conjunta según el sistema en el que trabajaban. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, un proveedor del sistema familiar se enteró de un aumento salarial gracias a los fondos de ayuda por la COVID-19 semanas antes que los proveedores de otros sistemas. Algunos proveedores describieron haber recibido orientación de su especialista de programa para uno de los sistemas, pero no recibían esta orientación del otro sistema. Sin embargo, la orientación se refería a algo en lo que ambos sistemas estaban involucrados, como los vales de vivienda de emergencia.

Varios proveedores nos comentaron que la Oficina Conjunta no parecía estar coordinada y que no existía coherencia entre los sistemas ni dentro de ellos. Además, un director ejecutivo señaló que, debido a la fragmentación de estos sistemas, la Oficina Conjunta se alejaba cada vez más de las estrategias a nivel de condado para erradicar la falta de vivienda. Algunos proveedores ofrecen servicios en múltiples sistemas y mencionaron las dificultades que enfrentan al trabajar en sistemas que operan de forma independiente. Nuestra encuesta de otoño de 2022 a proveedores de servicios para personas sin hogar reflejó esta opinión: solo un poco más de un tercio de los proveedores afirmó que la Oficina Conjunta coordinaba bien o muy bien a los proveedores de servicios.

Aproximadamente 1 de cada 3 encuestados cree que la Oficina Conjunta hizo un buen trabajo coordinando a los proveedores de servicios.
Pregunta de la encuesta dirigida a los proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta en la coordinación entre los proveedores de servicios?

Cada sistema para personas sin hogar tiene diferentes requisitos para extraer datos.

La Oficina Conjunta tenía expectativas diversas sobre quién era responsable de recopilar los datos, dependiendo del sistema. Algunos ejemplos de los datos recopilados incluían: situación de vivienda previa, fecha de mudanza a la vivienda y destino.

Cuando se creó la Oficina Conjunta, la ciudad de Portland era responsable de supervisar los datos del sistema para adultos y los proveedores generaban sus propios informes en el sistema de información para la gestión de personas sin hogar (HMIS). El condado era responsable de los sistemas para jóvenes, familias y violencia doméstica y sexual, y su personal se encargaba de recopilar los datos de dichos sistemas.

La responsabilidad de recopilar datos, ya sea del personal de la Oficina Conjunta o de los proveedores, es un vestigio de la forma en que se hacía antes de su creación: el personal de la Oficina Conjunta nos informó que los proveedores han seguido recopilando datos para el sistema de adultos, el personal de la Oficina Conjunta ha recopilado datos para los sistemas de jóvenes y familias, y tanto el personal de la Oficina Conjunta como los proveedores recopilan datos para el sistema de violencia doméstica y sexual. Este método de presentación de informes implica que los proveedores que trabajan en múltiples sistemas deben gestionar múltiples procesos de presentación de informes.

La Oficina Conjunta necesita mejorar la comunicación con los proveedores de servicios.

Varios de los proveedores de servicios que encuestamos y entrevistamos tanto en la primavera de 2022 and winter de 2023, señalaron la alta rotación de personal en la Oficina Conjunta como un factor que contribuía a la deficiente comunicación por parte de dicha oficina. Esto exacerbó los problemas de comunicación derivados del funcionamiento aislado de cada sistema de atención a personas sin hogar.

Los proveedores estaban frustrados por la mala comunicación de la Oficina Conjunta.

En nuestra encuesta a proveedores de servicios para personas sin hogar, menos de la mitad consideró que la Oficina Conjunta estaba comunicando adecuadamente las políticas y los objetivos del sistema. Asimismo, menos de la mitad opinó que la Oficina Conjunta facilitaba una persona de contacto para responder preguntas con rapidez.

Muchos de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados no creían que las políticas de la Oficina Conjunta fueran fáciles de entender.

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta a la hora de proporcionar políticas fáciles de entender?

Muchos de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados sintieron que no tenían objetivos claros del sistema por parte de la Oficina Conjunta.

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta a la hora de establecer objetivos claros para el sistema?

Aproximadamente la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados consideraron que tenían una buena persona de contacto en la Oficina Conjunta para responder preguntas rápidamente.

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta a la hora de proporcionar una persona de contacto para responder preguntas con rapidez?

Los proveedores describieron algunas de las formas en que la comunicación les había resultado frustrante. Por ejemplo, una agencia que entrevistamos tanto en la primavera de 2022 and winter de 2023 señaló que diferentes especialistas del programa les proporcionaban respuestas distintas a las mismas preguntas. Además, comentaron que participaban en una llamada semanal con otros directores ejecutivos para analizar la información que recibían de la Oficina Conjunta, la cual, según indicaron, solía ser contradictoria.

También escuchamos inquietudes en lo que respecta a la coordinación de proveedores. Por ejemplo, un proveedor del sistema familiar expresó su frustración por la falta de comunicación coordinada y cómo esto dificultaba que las agencias aprendieran y colaboraran entre sí. La Oficina Conjunta sí convocó una reunión mensual para los proveedores del sistema familiar, pero un proveedor nos informó que estas reuniones a menudo se cancelaban en el último minuto. Otro proveedor dijo en la encuesta de otoño de 2022:

La coordinación entre los proveedores de servicios es tan deficiente que casi se podría decir que "no prestan este servicio". La coordinación solo existe en lo que respecta al cumplimiento de la ley (los desalojos, las limpiezas y las detenciones son los temas principales de la "Llamada de Coordinación de Servicios" semanal), mientras que la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) no hace nada, por lo que he podido observar, para fomentar la coordinación entre los grupos y mejorar la situación de las personas sin hogar.

Los proveedores elogiaron al personal, pero la rotación y la comunicación inconsistente de la Oficina Conjunta parecieron socavar los esfuerzos del personal.

Además de las frustraciones que nos expresaron los proveedores, nuestra encuesta de otoño de 2022 reveló interacciones positivas con el personal de la Oficina Conjunta, pero la comunicación no fue fluida. Durante nuestra auditoría, varios miembros del personal de la Oficina Conjunta nos comentaron que la dirección de la Oficina comunicaba información importante a los proveedores de servicios al mismo tiempo que el personal la recibía. La falta de información anticipada dificultó la labor del personal, que no pudo responder a las preguntas de los proveedores.

Las citas extraídas de nuestra encuesta a proveedores realizada en otoño de 2022 incluyeron:
"Las personas con las que trabajamos en JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] son ​​sumamente dedicadas y se preocupan mucho por nosotros como proveedores e implementadores. Sin embargo, hemos tenido una sucesión constante de gerentes y contactos financieros, recibimos comunicaciones e información a veces de forma desorganizada y a menudo es difícil saber cómo y dónde aportar ideas para la planificación del sistema y dar nuestra opinión sobre cuestiones administrativas. Unos canales de comunicación mejores y más claros serían de gran ayuda."

"Ha sido y sigue siendo bastante difícil comunicarse con la Oficina Conjunta. Esto se debe en gran medida a los numerosos cambios de funciones en JOHS, lo que nos impide saber con quién contactar para cada asunto. Por ejemplo, la semana pasada nos informaron que nuestro gerente de contratos cambiará por segunda vez en los últimos tres meses."

"Se necesita una mejor comunicación y una comunicación más consistente entre los sistemas de atención a adultos y familias. A veces depende del personal; algunos responden con rapidez y claridad, mientras que con otros es difícil obtener una respuesta oportuna o se encuentran en un proceso inadecuado. Cuando se producen cambios en los procesos, no se nos notifica con claridad... Además, hay mucha rotación de personal en la Oficina Conjunta, por lo que no se sabe quién desempeña qué función ni a quién contactar para cada asunto. Sería útil contar con un organigrama del personal y sus puestos, una representación visual que permita saber quién ocupa cada cargo actualmente."

Agradezco enormemente los esfuerzos que la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) ha realizado para responder a las necesidades de sus socios comunitarios. Me encantaría ver mejoras continuas para avanzar hacia una colaboración verdaderamente equitativa. Sin embargo, quiero reconocer que, en general, la JOHS es, con diferencia, la entidad gubernamental más conveniente para trabajar en lo que respecta a la respuesta a necesidades, inquietudes y sugerencias.

"Apreciamos profundamente los esfuerzos de coordinación que [el sistema juvenil] ha demostrado a lo largo de los años."

La Oficina Conjunta ha contratado más personal para brindar apoyo a los proveedores.

Entre 2019 y 2023, la Oficina Conjunta pasó de contar con 7 contract Estos empleados, denominados Especialistas de Programa o Especialistas de Programa Sénior, brindan apoyo a los proveedores de servicios para personas sin hogar y supervisan los contratos. Debido a este aumento de personal, se ha invertido un esfuerzo considerable en la capacitación de los nuevos empleados. Parte de esta expansión se produjo después de nuestra encuesta a los proveedores de servicios, por lo que los comentarios de la encuesta reflejan un período en el que la Oficina Conjunta contaba con menos personal.

El personal de la Oficina Conjunta se mostró más positivo que los proveedores de servicios con respecto a la comunicación externa de su oficina.

Nuestra encuesta reveló que el personal de la Oficina Conjunta generalmente consideraba que su comunicación de políticas y objetivos era mejor que la de los proveedores. En cuanto a la facilidad para comunicar políticas comprensibles, el 38 % de los proveedores estuvo de acuerdo, frente al 44 % del personal de la Oficina Conjunta. El principal punto de desacuerdo fue si la Oficina Conjunta comunicaba bien los objetivos con claridad. El 41 % de los proveedores estuvo de acuerdo, en contraste con el 62 % del personal de la Oficina Conjunta. Respecto a la disponibilidad de una persona de contacto adecuada, tanto los proveedores como el personal de la Oficina Conjunta coincidieron casi por completo (el 48 % de los proveedores y el 47 % del personal estuvieron de acuerdo).

Un alto porcentaje del personal de la Oficina Conjunta afirmó haber elaborado políticas fáciles de entender.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta a la hora de proporcionar políticas que sean fáciles de entender?

Un gran porcentaje del personal de la Oficina Conjunta afirmó que estaban haciendo un buen trabajo al proporcionar objetivos claros para el sistema.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta al proporcionar objetivos claros para el sistema?

Muchos empleados de la Oficina Conjunta dijeron que la oficina hizo un buen trabajo al proporcionar una persona de contacto a los proveedores de servicios.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta a la hora de proporcionar una persona de contacto para responder preguntas con rapidez?

Una mala gestión de los contratos generó incertidumbre y estrés para los proveedores.

Algunos proveedores han tenido dificultades con el soporte para la gestión de contratos.

Numerosos proveedores, tanto en entrevistas como en respuestas a encuestas, expresaron su gratitud por el arduo trabajo del personal de la Oficina Conjunta y su reconocimiento por los desafíos que enfrentan. A pesar de esta comprensión, algunos proveedores manifestaron su frustración. Algunas citas de la encuesta incluyen:

"Observando desde fuera, hay gente estupendaHay gente trabajando allí con la que es un placer interactuar personalmente, pero la cultura empresarial parece muy disfuncional. Además, hay mucho amiguismo y una cultura de "privilegios".

El proceso de presupuestación y contratación de este año es muy confuso. Se necesita claridad y coherencia. También es necesario dejar claro que se requieren fondos adicionales y que se utilizarán para mantener activos los programas existentes, priorizando los salarios del personal. Si perdemos nuestra capacidad actual, los nuevos programas no tendrán una base sobre la cual construirse.

Agradecemos los esfuerzos que realiza nuestra persona de contacto para la subvención por comunicarse con nosotros, pero la información cambia rápidamente y claramente escapa a su control. Debo decir que da la impresión de que el departamento de finanzas dirige la Oficina Conjunta, ya que las nuevas normas, expectativas y cambios presupuestarios han sido caóticos, ajenos al trabajo que realizamos y a los desafíos que enfrentan las agencias comunitarias en cuanto a la capacidad administrativa.

"La Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) se encuentra actualmente muy desorganizada, con importantes transiciones tanto en el apoyo programático como financiero a las organizaciones sin fines de lucro. Se tarda demasiado en obtener una respuesta directa a una pregunta directa."

El personal de la Oficina Conjunta también expresó su frustración. Por ejemplo, las respuestas de la encuesta realizada al personal incluyeron:

"Tenemos las herramientas para crear políticas y procedimientos claros, pero la falta de capacidad nos impide formalizarlos e implementarlos."

Este departamento es un desastre. No se presta atención a la contratación ni a las finanzas. Los responsables de los programas se dejan llevar por planes e ideas sin analizarlos a fondo. Se centran demasiado en las agencias que cumplen los requisitos, pero no lo suficiente en los proveedores con los que ya tenemos contratos. Quieren más y más contratos, pero ni siquiera pueden gestionar los que ya tenemos.

La importante rotación y el crecimiento del personal de la Oficina Conjunta en los últimos dos años han afectado su proceso de contratación. El personal del Departamento de Administración del Condado ha estado elaborando contratos para la Oficina Conjunta —una tarea que normalmente no realizan— debido a la necesidad de dicha oficina.

Los proveedores manifestaron su frustración por no recibir la información contractual de manera oportuna.

Durante las entrevistas realizadas en la primavera 2022 and winter de 2023, y en respuesta a nuestra encuesta, los proveedores informaron que se les solicitaba prestar servicios sin un contrato firmado o una enmienda contractual, y que en ocasiones no recibían compensación por dichos servicios mientras esperaban la firma del contrato. Por ejemplo, un proveedor comentó que, por lo general, no recibía sus contratos hasta 30 o 60 days after haber comenzado el trabajo contratado. Otro proveedor indicó que, en las casi dos décadas que lleva prestando servicios y trabajando con entidades gestoras, la Oficina Conjunta había sido la peor en cuanto a la comunicación de la información contractual a los proveedores.

Un participante en nuestra encuesta de otoño de 2022 dijo:

"El proceso de presupuestación es una verdadera pesadilla. Todavía no tengo un contrato firmado, incluso con la demora prevista. Esta es una dificultad que una oficina del condado tan grande no debería imponer a los proveedores; con el modelo de reembolso y la imposibilidad de facturar todo el primer trimestre del año, esto podría ser devastador para una agencia que se vea obligada a otorgar una especie de "préstamo sin intereses" para poder seguir operando."

Otro problema que resultó engorroso para un proveedor surgió cuando el condado emitió una solicitud de propuestas para el sistema de apoyo a sobrevivientes de violencia doméstica y sexual. El condado empleó un proceso poco ideal, ofreciendo una prórroga de contrato de seis meses a los proveedores y, debido a las dificultades en la contratación, ofreciendo una segunda prórroga de seis meses. Este proveedor comentó que este proceso le generó incertidumbre financiera y estrés, ya que no sabía si podría seguir prestando servicios a las sobrevivientes, dado que su presupuesto se basa en datos anuales, pero solo tenía garantizada la financiación durante seis meses.

Algunos proveedores informaron haber recibido sus pagos con meses de retraso.

Algunos proveedores informaron haber recibido pagos con retraso. En algunos casos, el retraso fue de varios meses, lo que afectó su capacidad para brindar servicios esenciales. La mayoría de las condiciones de pago de la Oficina Conjunta son a 10 días netos, lo que significa que deben pagar a los proveedores en un plazo de 10 días.

Para casi cualquier proveedor, esperar meses para recibir el pago resulta problemático. Las agencias suelen tener grandes desembolsos mensuales para gastos como la asistencia para el alquiler. Una agencia con la que hablamos tuvo que solicitar una línea de crédito y pagar intereses mientras esperaba el reembolso de la Oficina Conjunta. La demora en los pagos dificulta el flujo de caja de los proveedores de servicios, lo que, en última instancia, pone en riesgo a las poblaciones a las que atienden.

Agradecemos que el equipo de finanzas de la Oficina Conjunta haya hecho más exhaustivo su proceso de revisión de facturas. Por ejemplo, agregaron una lista de verificación del proceso de revisión de facturas tanto para el personal de finanzas como para el personal del programa de la Oficina Conjunta. Sin embargo, encontramos casos de pagos importantes que se retrasaron para obtener documentación sobre problemas menores. Por ejemplo, un proveedor nos informó que un pago importante se retuvo por completo para obtener documentación sobre un concepto que representaba solo una fracción del total de la factura (25 dólares de una factura de 300 000 dólares). Para mejorar la puntualidad de los pagos a los proveedores, el personal de finanzas de la Oficina Conjunta debería ajustar su proceso para que los pagos en cuestión se revisen, pero sin impedir que se procese el resto de la factura.

Los especialistas del programa podrían ajustar las medidas de desempeño en los contratos cuando los proveedores no pudieran cumplir con los objetivos.

Según un informe de la Alianza Nacional para Acabar con la Falta de Vivienda y el Instituto de Investigación sobre la Falta de Vivienda, las medidas de desempeño son importantes porque:

1. Te ayudará a comprender si las actividades están funcionando para lograr tus objetivos.
2. Comparta técnicas eficaces con otras organizaciones.
3. Inculca un entendimiento común sobre lo que intentas lograr.

En las entrevistas que realizamos en el invierno de 2023 con el personal de la Oficina Conjunta, algunos nos comentaron que podían modificar los indicadores de desempeño cuando los proveedores no podían cumplirlos. Esto podría deberse a circunstancias ajenas al control del proveedor. Reconocemos que las circunstancias cambian, como durante la pandemia. Sin embargo, este proceso de reajuste de los indicadores de desempeño debe seguir criterios estándar y un enfoque de equidad para garantizar la imparcialidad entre los proveedores. Además, los Especialistas de Programa y los Especialistas de Programa Sénior han tenido un conflicto de intereses: son, por un lado, los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y, por otro, quienes les exigen que cumplan con los indicadores de desempeño. La dirección de la Oficina Conjunta debería modificar el rol del Especialista de Programa para eliminar este conflicto de intereses.

La Oficina Conjunta no había comunicado una visión estratégica a todos los proveedores.

Los proveedores de servicios para personas sin hogar tuvieron respuestas diversas sobre la visión estratégica de la Oficina Conjunta.

En nuestra encuesta de otoño de 2022 a proveedores de servicios para personas sin hogar, las opiniones de los proveedores estaban divididas en lo que respecta a la visión estratégica de la Oficina Conjunta.

Aproximadamente la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar dijeron que la Oficina Conjunta tenía una estrategia para abordar el problema de las personas sin hogar.
Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta a la hora de proporcionar una estrategia a nivel de condado para abordar el problema de las personas sin hogar?

Nuestra encuesta también incluyó la posibilidad de enviar comentarios por escrito sobre la pregunta: "¿Qué otros servicios o estructuras cree que debería proporcionar la Oficina Conjunta?". Las respuestas relacionadas con la estrategia se incluyen a continuación.

"Liderazgo de pensamiento sobre cómo vamos a superar esta crisis, en contraposición a cómo vamos a gastar el dinero que tenemos para superarla. ¿Cuál es el papel de las diferentes estrategias: refugio, asistencia para el alquiler, campamentos estructurados, vivienda pública construida?"

Me gustaría ver más oportunidades para participar directamente en la dirección estratégica de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) y en el trabajo de nuestra comunidad. Como comunidad, carecemos de objetivos claros. No financiamos adecuadamente los programas que impulsan la misión superior de acabar con la falta de vivienda, ni establecemos medidas de rendición de cuentas significativas. El término "albergue" es muy amplio y no existe un consenso sobre las expectativas básicas para los proveedores ni sobre los servicios que deberían ser necesarios para brindar alojamiento. Para que el albergue sea dinámico, debemos ofrecer alternativas para salir de él. Esto implica vincular los recursos con las plazas disponibles en los albergues, lo que proporcionaría los medios necesarios para facilitar la transición de las personas a una vivienda y liberar una plaza para quien la necesite.

La Oficina Conjunta debería establecer un proceso para brindar retroalimentación sobre la estrategia general de la comunidad para abordar la falta de vivienda en nuestra comunidad. Dicen que hablan con las comunidades y organizaciones que realizan el trabajo, pero en realidad no lo hacen. Asisten a reuniones con poca asistencia solo para cumplir con el trámite de haber recibido comentarios de la comunidad. Pero a menudo, las personas que deben dar su opinión no están presentes, y no existe una estrategia de divulgación y participación que garantice que la gente participe en estos procesos.

Al hablar con proveedores de servicios para personas sin hogar, una organización señaló la falta de una estrategia clara y se preguntó si esto se debía a la falta de consenso entre la ciudad y el condado. Otra organización nos comentó que, en lugar de contar con una visión estratégica, la Oficina Conjunta se ha organizado en torno a diferentes fuentes de financiación, sin coherencia entre ellas. Una tercera organización nos indicó que, en el contexto político actual, todos han tenido ideas sobre cómo solucionar el problema de las personas sin hogar y que les gustaría que la Oficina Conjunta creara una estrategia en la que todos pudieran trabajar.

El personal de la Oficina Conjunta se mostró más positivo que los proveedores respecto a la visión estratégica, pero algunos tenían dudas.

En nuestra encuesta al personal, los resultados mostraron que el 59 % consideraba que la Oficina Conjunta estaba haciendo un buen o muy buen trabajo al proporcionar una estrategia para todo el condado, lo que representa 11 puntos porcentuales más que los proveedores. Al parecer, la Oficina Conjunta había comunicado mejor su estrategia internamente que externamente.

Muchos empleados dijeron que la Oficina Conjunta ha tenido una estrategia para abordar el problema de las personas sin hogar.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta al brindar una estrategia a nivel de condado para abordar la falta de vivienda?

Muchos empleados afirmaron tener un plan estratégico y mencionaron documentos como el Plan de Implementación Local para el Programa de Servicios de Vivienda de Apoyo de Metro, creado en 2020, y el plan estratégico "Un Hogar para Todos", creado en 2013. Sin embargo, no todos compartían esta opinión. Por ejemplo, en diciembre de 2022, un empleado nos comentó que, debido a cambios en el puesto de director, no tenía clara la visión estratégica actual de la Oficina Conjunta. Otro empleado nos indicó que no sentía que la dirección hubiera comunicado una visión estratégica al personal y que estaban tan ocupados reaccionando que no tenían tiempo para planificar. De manera similar, otro empleado afirmó no estar seguro de si existía un plan estratégico y que simplemente intentaban mantener a flote a su equipo.

La Oficina Conjunta había realizado esfuerzos para mejorar la equidad, pero no todos los proveedores vieron resultados.

Los proveedores de servicios para personas sin hogar tuvieron opiniones encontradas sobre el trabajo de equidad de la Oficina Conjunta.

En nuestra encuesta a proveedores de servicios para personas sin hogar, observamos una amplia variedad de comentarios en respuesta a la pregunta: "¿Tiene algún comentario sobre la práctica de equidad racial de la Oficina Conjunta?".

Recibimos 29 respuestas relacionadas con la equidad. Los comentarios positivos representaron aproximadamente el 20% de ellas e incluyeron:

"Creo que JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] tiene objetivos claros de equidad racial. Creo que sus prácticas de contratación y su acercamiento a proveedores culturalmente específicos han sido útiles."

"La oficina conjunta está haciendo un buen trabajo al mantener a la agencia informada sobre lo que está sucediendo y cómo podemos mejorar los servicios."

Los comentarios mixtos representaron aproximadamente el 20% de las respuestas e incluyeron:

Reconozco los esfuerzos que JOHS ha realizado en materia de equidad racial para analizar cómo se accede a los servicios y cómo se prestan, garantizando así la prioridad de las comunidades BIPOC. El aumento de los ajustes por costo de vida (COLA) y los salarios fue significativo este año, ya que nos ayudó a demostrar a nuestro personal (especialmente a quienes perciben los salarios más bajos) que su trabajo es importante y valorado. Este campo laboral es arduo y no es un sector que ofrezca buenos salarios ni se sienta valorado, precisamente porque pagamos salarios bajos. Constantemente, otros departamentos y puestos de mayor responsabilidad requieren credenciales, estudios superiores, etc., requisitos que suelen ser más accesibles para las comunidades blancas. Los puestos de atención directa suelen estar ocupados por personas BIPOC y personas de bajos ingresos. Si queremos que este trabajo se lleve a cabo, también debemos seguir aumentando los presupuestos para poder pagar mejor al personal y, además, considerar a los proveedores que ofrecen una gama más amplia de servicios más allá de JOHS y que, aun así, contribuyen al desarrollo de nuestras comunidades.

"Creo que la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) valora la equidad racial y busca impulsar programas que ofrezcan servicios equitativos. Nos dijeron que había un analista de equidad asignado a los albergues, pero nunca supimos nada de esta persona ni recibimos ninguna directriz o información sobre cómo podrían apoyar los programas... Deberíamos potenciar el trabajo de los proveedores que atienden a poblaciones culturalmente específicas, al tiempo que mejoramos el conocimiento, las mejores prácticas y la rendición de cuentas de las agencias que no se especializan en estas poblaciones."

Los comentarios negativos representaron más de la mitad de las respuestas e incluyeron:

"Las decisiones se toman constantemente sin tener en cuenta la equidad. Sin duda, he experimentado desigualdades al obtener apoyo de la Oficina Conjunta. Depende de a quién conozcas. Si conoces a las personas en el poder y te sientes cómodo contactándolas directamente para obtener recursos, es estupendo. Pero si no te das cuenta de que puedes hacerlo o si provienes de un entorno que no facilita el acercamiento a una posición de poder para solicitar recursos, entonces te ignoran y te pasan por alto."

"No, ni siquiera financia los puestos por completo... ¿Cómo se supone que vamos a atraer y retener personal BIPOC si todo se hace a cuentagotas? Y aún así no podemos ofrecer un salario digno en la ciudad. JOHS debería tener un mínimo de $23.73 (en 2021, así que probablemente sea más alto ahora) para que las personas con las que tiene contratos puedan al menos costearse un apartamento de una habitación. De lo contrario, se está poniendo al personal en "competencia" directa con las poblaciones a las que se pretende servir."

La Oficina Conjunta ha contratado a más personal especializado en equidad.

Recientemente, la Oficina Conjunta contrató más personal para coordinar el trabajo en materia de equidad. Nuestra encuesta se realizó cuando contaban con tres personas en este ámbito y ahora tienen seis. Al hablar con el personal de equidad, nos comentaron su labor con proveedores culturalmente específicos en el desarrollo de capacidades y la creación de una perspectiva de equidad.

El personal de la Oficina Conjunta tenía una perspectiva más positiva sobre su trabajo en materia de equidad.

También encuestamos al personal de la Oficina Conjunta sobre el trabajo del departamento en materia de equidad, y sus respuestas tendieron a ser más positivas que las de los proveedores de servicios para personas sin hogar.

Los comentarios positivos representaron aproximadamente el 60% de las respuestas e incluyeron:

Las reuniones de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) incluyen en sus agendas el uso de nuestra herramienta de análisis de equidad racial, presentando escenarios reales y analizándolos con dicha herramienta. De hecho, la estrategia de la Oficina Conjunta se centra en gran medida en la equidad racial, y la mayoría de las decisiones se toman desde esta perspectiva.

"JOHS acaba de implementar una nueva herramienta para abordar la equidad racial y está en proceso de construir una sólida estructura interna."

El JOHS está a la vanguardia en este ámbito en comparación con el resto del condado. Fue uno de los primeros departamentos en crear e implementar una herramienta de equidad racial y ha exigido a los proveedores de servicios que demuestren su trabajo en materia de equidad racial año tras año. El personal del JOHS está compuesto principalmente por personas profundamente comprometidas con este tema, y ​​la mayoría de nuestras reuniones incluyen al menos un punto del orden del día relacionado con la equidad.

Los comentarios mixtos representaron el 14% de las respuestas e incluyeron:

La equidad racial es un valor fundamental de la Oficina Conjunta, tanto a nivel interno como en la prestación de servicios. Dado que muchas de las organizaciones más nuevas y pequeñas con las que la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) tiene contratos son organizaciones con características culturales específicas, es necesario hacer hincapié en las disposiciones sobre asistencia técnica. Asimismo, sería útil que la JOHS/el Condado ofreciera más capacitación y apoyo a las organizaciones predominantemente blancas y dirigidas por personas blancas para que profundicen en la equidad racial.

Los comentarios negativos representaron el 27% de las respuestas e incluyeron:

Gran parte de la estrategia de la oficina para la equidad racial recae en el personal del equipo del programa, sin apenas apoyo ni orientación. Otros departamentos deberían estar sujetos a los mismos estándares que nuestros proveedores. Es necesario redoblar los esfuerzos para alinear a la ciudad con nuestros objetivos de equidad racial.

También hablamos con el personal y escuchamos muchos de los mismos temas que surgieron en la encuesta. Una persona nos comentó que, a diferencia de las organizaciones anteriores para las que había trabajado, la Oficina Conjunta era sincera en su labor de equidad. Por ejemplo, en una reunión utilizaron un enfoque de equidad para determinar cómo distribuir los suministros. El empleado se mostró satisfecho de que el enfoque de equidad se utilizara con fines prácticos, en lugar de ser meramente teórico. Varios otros se hicieron eco de esto y dijeron que utilizan el enfoque de equidad para la toma de decisiones. Otra persona con la que hablamos dijo que los esfuerzos de equidad de la Oficina Conjunta son meramente simbólicos. También mencionó que la Oficina Conjunta está profundamente arraigada en una cultura de dominación blanca, lo que exige que el personal documente todo y eso consume mucho tiempo que podría emplearse mejor en apoyar a los proveedores.

El personal de la Oficina Conjunta no revisó los planes de equidad presentados por los proveedores.

La Oficina Conjunta exige que los proveedores de servicios para personas sin hogar presenten planes de equidad. Sin embargo, en entrevistas realizadas en diciembre de 2022, el personal nos indicó que no revisaron los planes debido a sus apretadas agendas o porque no se les proporcionó ninguna guía sobre cómo revisarlos.

Recomendaciones

1. Para reducir las barreras de planificación y comunicación que generan los compartimentos estancos, la dirección de la Oficina Conjunta debería programar una comunicación regular entre los sistemas de servicios para personas sin hogar, incluyendo tanto al personal de la Oficina Conjunta como a los proveedores de dichos servicios . Fecha límite: 1 de enero de 2024.

2. Agradecemos que el equipo de finanzas haya fortalecido su proceso de revisión de facturas. Sin embargo, hemos detectado casos de retrasos en pagos importantes para obtener documentación sobre problemas menores. Para mejorar la puntualidad de los pagos a los proveedores, el personal de finanzas de la Oficina Conjunta debería ajustar su proceso para que los pagos en cuestión se revisen, pero sin impedir el procesamiento del resto de la factura . Fecha de vencimiento: 1 de junio de 2024

3. Para garantizar que los proveedores reciban contratos y enmiendas contractuales completos y oportunos, la administración de la Oficina Conjunta debe Contratar especialistas en gestión de contratos para supervisar el proceso, de modo que la Oficina Conjunta no tenga que depender de un departamento externo para obtener asistencia. Fecha límite: 1 de junio de 2024.
Nota del auditor : La Oficina del Auditor se reunió con la dirección del condado y de la Oficina Conjunta para analizar este informe de auditoría el 2 de agosto de 2023. En ese momento, la dirección estuvo de acuerdo con esta recomendación. En su carta de respuesta, que se adjunta a este informe, la presidenta Vega Pederson, el director de operaciones Cruz y el director de la Oficina Conjunta Field afirmaron que esta recomendación se había cumplido en junio de 2023. La Oficina del Auditor no recibió información al respecto en la reunión del 2 de agosto ni antes de ella, ni antes de recibir la carta de respuesta, y no ha recibido ni evaluado ninguna evidencia relacionada con la afirmación de la administración.

4. Los especialistas de programa y los especialistas de programa sénior presentan un conflicto de intereses al ser, por un lado, los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y, por otro, quienes les exigen que cumplan con los indicadores de desempeño. La administración de la Oficina Conjunta debería modificar el rol del especialista de programa para eliminar este conflicto de intereses. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

5. Las medidas de desempeño son fundamentales para garantizar que el dinero destinado a los servicios para personas sin hogar se utilice de manera eficiente y equitativa. Actualmente, el personal tiene mucha libertad para modificar las medidas de desempeño cuando los proveedores no pueden cumplirlas. La administración de la Oficina Conjunta debería establecer criterios que deban cumplirse para modificar las medidas de desempeño y así garantizar la equidad entre los proveedores. Fecha límite: 1 de junio de 2024.

6. No todos los proveedores de servicios para personas sin hogar ni el personal de la Oficina Conjunta conocen la visión estratégica de esta. La dirección ejecutiva de la Oficina Conjunta debe comunicar su visión estratégica a los proveedores y al personal. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

7. Menos de la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados consideraron que la Oficina Conjunta estaba comunicando adecuadamente las políticas y los objetivos del sistema. La dirección de la Oficina Conjunta debe asegurarse de enviar comunicaciones periódicas a los proveedores de servicios para abordar las políticas y los objetivos. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

8. Actualmente, los proveedores presentan planes de equidad, pero el personal de la Oficina Conjunta no los revisa, lo que representa una oportunidad perdida para mejorar la equidad entre los proveedores de servicios. La dirección de la Oficina Conjunta debería capacitar al personal sobre cómo revisar los planes de equidad y exigirles que revisen los planes de equidad presentados por los proveedores. Fecha límite: 1 de junio de 2024.

Objetivos, alcance y metodología

Los objetivos de esta auditoría fueron:

• Determinar si la Oficina Conjunta está proporcionando orientación útil y clara a los proveedores contratados.
• Determinar cómo la Oficina Conjunta recopila y utiliza datos para medir el rendimiento del sistema.

Para lograr estos objetivos, nosotros:

• Se revisaron las directrices del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los Estados Unidos y de otras agencias federales.
• Historia de la investigación sobre los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah y la ciudad de Portland.
• Se revisaron los documentos presupuestarios y las medidas de desempeño de la Oficina Conjunta.
• Se entrevistó a 14 proveedores de servicios para personas sin hogar; la mayoría en la primavera de 2022 y cuatro de ellos en el invierno de 2023 (cada uno perteneciente a un sistema diferente de atención a personas sin hogar).
• Basándonos en los temas surgidos de las entrevistas de la primavera de 2022, enviamos una encuesta por correo electrónico a 45 proveedores de servicios para personas sin hogar en el otoño de 2022.
  • Animamos a la dirección de los proveedores a que enviaran la encuesta a todo el personal de su organización; recibimos 69 respuestas.
• En otoño de 2022, enviamos una encuesta al personal de la Oficina Conjunta con las mismas preguntas que enviamos a los proveedores; 37 empleados respondieron.
• Durante el transcurso de la auditoría, se entrevistó a 34 miembros del personal de la Oficina Conjunta.

Realizamos esta auditoría de desempeño de acuerdo con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas. Dichas normas exigen que planifiquemos y llevemos a cabo la auditoría para obtener evidencia suficiente y apropiada que proporcione una base razonable para nuestros hallazgos y conclusiones, de acuerdo con nuestro objetivo de auditoría. Consideramos que la evidencia obtenida proporciona una base razonable para nuestros hallazgos y conclusiones, de acuerdo con nuestros objetivos de auditoría.

Apéndice A

La Oficina del Auditor del Condado de Multnomah ha realizado varias auditorías de servicios para personas sin hogar en los últimos años.

2015: División de Servicios Comunitarios: Asistencia de Vivienda para Familias Vulnerables
En 2015, publicamos una auditoría sobre la asistencia para la vivienda destinada a familias vulnerables, que en aquel momento era gestionada por la División de Servicios Comunitarios del Departamento de Servicios Humanos del Condado (DCHS).

Hallazgos de la auditoría:

• Muchos programas utilizaron las mejores prácticas para prevenir la falta de vivienda.
• El sistema de programas es complejo, lo que dificulta el seguimiento de los costos de los programas y el rendimiento del sistema, incluyendo qué tan bien funcionaban juntos los diferentes sistemas de atención para apoyar a los clientes.
• Los datos podrían utilizarse de forma más eficiente para la toma de decisiones.
• La demanda de servicios superó la oferta.

Resumen de recomendaciones:

• Proporcione transparencia describiendo los programas individuales de Servicios Comunitarios y cómo colaboran para brindar servicios a familias vulnerables. Considere la posibilidad de desarrollar un panel de control en línea para describir los programas y ofrecer informes periódicos sobre su desempeño.
• Analizar los datos para comprender mejor las características de las poblaciones de clientes y entender por qué algunos clientes logran estabilizarse en una vivienda y otros no.

2018: Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar: Eficacia y Rendición de Cuentas en su primer año.

En su primer año, auditamos la Oficina Conjunta para:

• Identificar dónde se destinaron los fondos combinados de la Oficina Conjunta y si una mayor dependencia de los proveedores de servicios expuso al condado a riesgos adicionales.
• Determinar si la información sobre el rendimiento del sistema que se proporciona a los líderes, las partes interesadas y los contribuyentes es útil, transparente y se basa en datos completos.

Hallazgos de la auditoría:

• El personal de la Oficina Conjunta era dedicado y trabajador, con años de experiencia y pasión por su trabajo.
• El condado dependía de un número limitado de proveedores en ciertas áreas de servicio.
• La Oficina Conjunta carecía de plena capacidad de evaluación y análisis y no tenía acceso completo a todos los datos fuente.
• La Oficina Conjunta no se comunicó con las partes interesadas y el público sobre el desempeño del sistema para personas sin hogar con la frecuencia y amplitud necesarias.

Resumen de recomendaciones:

• Trabaje con el administrador del Sistema de Información de Gestión de Personas sin Hogar (HMIS) de la ciudad de Portland para obtener acceso completo a los datos.
• Desarrollar la capacidad de análisis y evaluación.
• Informar periódicamente al público sobre el rendimiento, los objetivos y los resultados del sistema.
• Colaborar con los proveedores de servicios para mejorar los esfuerzos de recopilación de datos, en particular a nivel de los albergues.
• Al determinar las medidas de mitigación de riesgos al celebrar nuevos contratos, tenga en cuenta la estabilidad financiera del contratista, su dependencia de los ingresos del condado y la dependencia del condado de los servicios del contratista.

2020: Informe informativo sobre el acceso a la vivienda y los servicios para personas sin hogar.
En 2019, iniciamos una auditoría sobre el acceso a la vivienda y los servicios para personas sin hogar. La auditora del condado, Jennifer McGuirk, suspendió la auditoría en 2020 para evitar desviar la atención de la respuesta del condado a la pandemia de COVID-19. En su lugar, utilizamos la información recopilada para elaborar un informe que ofrecía una visión general de la Oficina Conjunta y compartía los temas principales de aproximadamente 40 entrevistas.

Temas:

• Los servicios tenían mucha demanda, lo que dificultaba obtener ayuda.
• Los empleados de las organizaciones sin fines de lucro recibían salarios bajos, lo que provocaba una alta rotación de personal (y precariedad habitacional entre algunos empleados).
• El proceso de acceso coordinado, que utiliza una herramienta de evaluación de la vulnerabilidad para determinar a quién priorizar para la asistencia de vivienda disponible, pretende priorizar a las personas más vulnerables, pero:
  • El proceso puede ser complicado,
  • Puede que la gente tarde mucho tiempo en recibir ayuda, y
  • El proceso de evaluación puede perjudicar a algunas personas de color, a quienes no hablan inglés y a los hogares de comunidades inmigrantes y de refugiados.

2021: Auditoría de las condiciones de vida de los usuarios de los servicios de vivienda financiados por el condado.

Iniciamos una auditoría centrada en la salud y la seguridad de las viviendas permanentes financiadas por la Oficina Conjunta. Determinamos que los datos de la Oficina Conjunta, provenientes del Sistema de Información para la Gestión de Personas sin Hogar (HMIS, por sus siglas en inglés), no respaldaban la cantidad de viviendas permanentes que reportaron para los años fiscales 2020 y 2021.

También descubrimos que la Oficina Conjunta había estado informando la fecha en que las personas se inscribieron en programas de vivienda permanente como la fecha en que ingresaron a la vivienda permanente, lo cual no es necesariamente lo mismo.

Debido a que los datos no eran fiables para los fines de la auditoría, el auditor McGuirk dio por terminada la auditoría, comunicó los problemas a la dirección e inició una auditoría centrada en los sistemas de información de la Oficina Conjunta: esta auditoría.

Personal de auditoría

Nicole Dewees, MBA, CIA, Directora de Auditoría
Mandi Hood, MA, Auditora de Gestión

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