Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar: Los proveedores estaban frustrados con la gestión y comunicación de los contratos

Recordando los daños del pasado, su legado y su impacto

Una carta del auditor del condado de Multnomah

Los auditores gubernamentales se preocupan por el contexto: los eventos y circunstancias que precedieron y rodean el asunto que evaluamos. El contexto es importante porque define cómo ha funcionado y se ha estructurado el gobierno, y cómo continúa operando. Para cumplir con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas, mi equipo y yo nos capacitamos anualmente en temas directamente relacionados con el contexto en el que opera el gobierno del condado.

Parte del complejo contexto gubernamental de nuestra nación y condado incluye su papel en el desplazamiento y genocidio de comunidades indígenas y la esclavización de la población negra para beneficio y lucro de los colonos europeos occidentales. Uno de los impactos más dañinos de esta colonización es la pérdida de la memoria colectiva de muchas de las tribus y comunidades que habitaron originalmente el condado de Multnomah.

Nuestra historia también incluye la fundación de Oregón como un estado exclusivamente para blancos; la constitución estatal de 1857 prohibía la entrada de personas negras al estado y a quienes ya vivían en Oregón poseer propiedades o firmar contratos. No fue hasta 1925 que los votantes eliminaron estas exclusiones. En 2002, cerca del 30% de los votantes de Oregón votó a favor de mantener el lenguaje racista en la constitución estatal.

El hecho de que este lenguaje racista estuviera presente en nuestra constitución estatal tan recientemente como en 2002 subraya cómo las ideas de la supremacía blanca que propiciaron las atrocidades contra los derechos humanos aún están, de muchas maneras, arraigadas en nuestros sistemas de gobierno y en los documentos que rigen su funcionamiento. Somos conscientes de este contexto al realizar nuestro trabajo y asumimos la responsabilidad de ir más allá de si un sistema de gobierno funciona según lo previsto, a cuestionar las implicaciones del propio sistema.

Reconocer los perjuicios pasados ​​y presentes es un primer paso necesario hacia el cambio. Como auditor gubernamental, creo que no reconocer esta historia socavaría mi responsabilidad de servir al interés público, que las normas de auditoría definen como el bienestar de la comunidad a la que sirve. La incapacidad de los auditores gubernamentales para visibilizar las disparidades actuales, o la incapacidad de los funcionarios gubernamentales para reducirlas, se convierte en un daño permanente para las comunidades que han heredado traumas históricos, lo que perpetúa la desconfianza en el gobierno.

Con ese fin, reconocemos que el condado de Multnomah se asienta sobre los asentamientos tradicionales de las tribus Multnomah, Kathlamet, Clackamas, Chinook, Tualatin Kalapuya, Molalla y muchas otras que se asentaron a lo largo del río Columbia y que continúan haciéndolo en estas tierras ancestrales. También reconocemos que el área metropolitana de Portland fue un lugar de destino para la Ley de Reubicación Indígena de 1956, convirtiendo al condado de Multnomah en el noveno hogar de la población indígena urbana más grande de Estados Unidos. El nombre de nuestro condado, Multnomah, proviene del pueblo Chinook, y realizamos actividades comerciales a diario en territorio indígena no cedido. Reconocemos también que la explotación y el trabajo de los residentes negros y africanos contribuyeron a convertir al condado de Multnomah en lo que es hoy.

Hoy en día, el condado de Multnomah es uno de los muchos condados que enfrentan el desgarrador problema de la falta de vivienda. Según la Alianza Nacional para Acabar con la Falta de Vivienda, las personas negras, indígenas y de color experimentan la falta de vivienda en mayor proporción que las personas blancas. La Evaluación Anual de Personas sin Hogar de 2022 del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de EE. UU. indicó que las personas negras representaban solo el 12 % de la población estadounidense, pero representaban el 37 % de las personas sin hogar y el 50 % de las familias con niños sin hogar. Las disparidades en cuanto a las personas sin hogar se deben en gran medida al racismo histórico y estructural, y hemos tenido en cuenta este contexto al realizar nuestra auditoría y elaborar este informe.

Esta auditoría se centra principalmente en la gestión de los contratos y el apoyo de la Oficina Conjunta a los proveedores, así como en las frustraciones que estos han experimentado con la comunicación y el apoyo de la Oficina Conjunta. Mi equipo y yo esperamos que las recomendaciones de esta auditoría contribuyan a generar mayor estabilidad, mejorar la eficiencia y la eficacia del trabajo de la Oficina Conjunta y sus proveedores contratados, para que puedan abordar las disparidades raciales y reducir la falta de vivienda en general.

Atentamente,

Jennifer McGuirk, MPA, CIA
Auditor del condado de Multnomah

Sitios tradicionales aproximados de varias comunidades indígenas en el área del condado de Multnomah.

Prefacio

Una nota sobre el contexto en el que los proveedores de servicios para personas sin hogar y el personal de la Oficina Conjunta realizan su trabajo

La falta de vivienda es una crisis que se extiende por todo Estados Unidos y es un problema altamente politizado y polémico. El personal de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (Oficina Conjunta) trabaja en este contexto de tensión. Un miembro de la Oficina Conjunta con quien hablamos nos comentó que no revelan a la gente dónde trabajan ni a qué se dedican debido a las críticas públicas.

Durante la auditoría, contactamos con el personal de la Oficina Conjunta mediante entrevistas y una encuesta que creamos. Muchos miembros de la Oficina Conjunta compartieron sus comentarios sobre los desafíos de lidiar con las críticas públicas en medio de una crisis prolongada, incluyendo la presión para resolver las causas fundamentales de la falta de vivienda. Como dijo un miembro de la Oficina Conjunta que respondió a nuestra encuesta:

El personal y los proveedores de servicios de JOHS [Oficina Conjunta] se encuentran entre las personas más dedicadas y trabajadoras del planeta. El desastre económico y social provocado por el hombre, la falta de vivienda, es constante para estas personas. La pandemia lo empeoró aún más. Los servicios para personas sin hogar son el revulsivo para las fallas de todos nuestros demás sistemas (educación, salud, justicia, servicios humanos, empleo, prestaciones sociales, vivienda, etc.) y los efectos directos del racismo, el capacitismo, el heterosexismo, la transfobia y la discriminación por edad. Sin embargo, a menudo se culpa a los departamentos de servicios para personas sin hogar de no resolverlos. No es solo JOHS la responsabilidad de acabar con las fuerzas raciales y económicas que crean las condiciones de pobreza en el condado de Multnomah, y de todos modos, a menudo se le culpa de ello. Responder adecuadamente a nuestra crisis de vivienda requerirá cambios importantes en todos los sistemas mencionados para abordar activamente los impactos del racismo y la opresión. Esta es nuestra responsabilidad colectiva.

Reconocemos la dificultad de intentar prestar servicios en este contexto. Nuestra intención es brindar retroalimentación crítica en este informe de auditoría que, en última instancia, respalde al personal de la Oficina Conjunta y a los proveedores contratados en su trabajo.

Aspectos destacados del informe

La Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar es una colaboración entre el Condado de Multnomah y la Ciudad de Portland para albergar y dar refugio a personas sin hogar. Los proveedores de servicios para personas sin hogar nos comentaron que la Oficina Conjunta ha sido una organización confusa y caótica. Hablamos con los proveedores en la primavera de 2022 durante la fase de planificación de nuestra auditoría, los encuestamos en el otoño de 2022 y entrevistamos a proveedores representativos de cada sistema en 2023. De forma constante, durante estos periodos, los proveedores informaron que la gestión de contratos y la comunicación necesitan mejoras. El personal de la Oficina Conjunta ha crecido enormemente en los últimos años, y tanto los proveedores como el personal han sentido las dificultades derivadas de esta expansión.

Lo que encontramos

• Cada sistema para personas sin hogar (adultos, jóvenes, familias, sobrevivientes de violencia doméstica y sexual y veteranos) trabajaba de manera aislada y con una comunicación mínima con otros sistemas.
• Descubrimos que la Oficina Conjunta no pagaba puntualmente a los proveedores de forma sistemática. Agradecemos que el personal haya mejorado la revisión de facturas.
• Los proveedores de servicios para personas sin hogar expresaron su frustración por la falta de contratos puntuales y completos. Además, la Oficina Conjunta había dependido de otro departamento para obtener asistencia.
• Los especialistas del programa/personas mayores especialistas del programa tienen un conflicto de intereses: son los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y también quienes los responsabilizan por el cumplimiento de las medidas de desempeño.
• Las medidas de desempeño son una forma importante de garantizar la eficiencia y la equidad de los servicios para personas sin hogar. El personal tuvo amplia libertad para modificar las medidas de desempeño cuando los proveedores no pudieron cumplirlas.
• No todos los proveedores de servicios para personas sin hogar y el personal de la Oficina Conjunta conocían la visión estratégica de la Oficina Conjunta.
• Menos de la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados sintieron que la Oficina Conjunta estaba haciendo un buen trabajo comunicando políticas y objetivos del sistema.
• Los proveedores presentaron planes de equidad, pero el personal de la Oficina Conjunta no los revisó, lo que constituyó una oportunidad perdida para mejorar la equidad entre los proveedores de servicios.

Lo que recomendamos

• La administración de la Oficina Conjunta debe programar una comunicación regular entre los sistemas de servicios para personas sin hogar.
• Para mejorar los pagos oportunos a los proveedores, el personal debe ajustar su proceso para revisar los pagos en cuestión, pero no impedir que se procese el resto de la factura.
• La dirección de la Oficina Conjunta debería contratar a un especialista en gestión de contratos para supervisar el proceso.
• La dirección de la Oficina Conjunta debería modificar el rol del Especialista del Programa para eliminar este conflicto de intereses.
• Para garantizar la equidad entre los proveedores, la administración de la Oficina Conjunta debe crear criterios que deben cumplirse para poder cambiar las medidas de desempeño.
• La dirección ejecutiva de la Oficina Conjunta necesita comunicar su visión estratégica.
• La administración de la Oficina Conjunta debe asegurarse de enviar comunicaciones periódicas a los proveedores de servicios para abordar políticas y objetivos.
• La administración de la Oficina Conjunta debe garantizar que el personal de la Oficina Conjunta esté capacitado sobre cómo revisar los planes de equidad y debe revisar los planes de equidad presentados por los proveedores.

¿Por qué hicimos esta auditoría?

Iniciamos esta auditoría debido a la preocupación que suscitaba la Oficina Conjunta sobre la cantidad de personas alojadas en viviendas. Entrevistamos a proveedores de servicios para personas sin hogar sobre sus inquietudes relacionadas con esta información errónea. Durante estas entrevistas, surgieron inquietudes importantes sobre los silos, la comunicación, la gestión de contratos y la planificación estratégica. Decidimos ampliar nuestra auditoría para incluir estos problemas.

También experimentamos problemas de comunicación durante esta auditoría que afectaron nuestra capacidad para evaluar la fiabilidad de los datos de la Oficina Conjunta. Inicialmente, solicitamos a la Oficina Conjunta una lista de todas las personas incluidas en el informe "Recién Colocadas en Vivienda". Queríamos realizar comprobaciones de calidad de los datos. El equipo de datos de la Oficina Conjunta nos indicó que no tenían acceso a estos datos y que debíamos hablar con el administrador del sistema de información para la gestión de personas sin hogar (HMIS) de la ciudad de Portland, quien genera los informes para ellos. Cuando hablamos con el administrador del sistema HMIS, nos indicó que no disponen de los datos, ya que ejecutan una consulta (lenguaje de programación de datos para extraer información) proporcionada por el personal de datos de la Oficina Conjunta. La consulta genera un número, no una lista de personas.

Luego solicitamos al equipo de datos de la Oficina Conjunta que nos proporcionara la consulta que utilizaron para extraer los datos, para que pudiéramos intentar recrearla. Trabajamos para recrear su proceso con los datos disponibles. Nos reunimos con el equipo de datos de la Oficina Conjunta para evaluar nuestro análisis. El equipo revisó nuestro trabajo y nos proporcionó una lista de todas las personas incluidas en el informe "Recién Colocadas en Vivienda". Estos eran los datos que habíamos solicitado originalmente y que, según nos informaron, no tenían.

Después de meses de intentar aclarar nuestras dudas sobre los datos con la Oficina Conjunta, decidimos que serviríamos mejor al interés público al no esperar más las solicitudes de datos y emitir dos informes: este informe se centró en las perspectivas de los proveedores de servicios para personas sin hogar y el personal de la Oficina Conjunta que abarca el período desde la primavera de 2022 hasta el invierno pasado, y un segundo informe se centró en la confiabilidad de los datos, que publicaremos tan pronto como podamos completar ese trabajo.

Historia de los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah (1983-2022)

El condado de Multnomah ha luchado durante décadas para reducir la indigencia. Jurisdicciones de todo Estados Unidos se encuentran en situaciones similares y enfrentan una enorme presión pública para obtener resultados. La creación de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar es el esfuerzo más reciente del condado de Multnomah para brindar servicios eficientes y eficaces a las personas sin hogar. A continuación, se presentan algunos eventos clave en la historia de los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah. Esta historia no pretende ser exhaustiva, sino proporcionar un contexto general para la actualidad.

1983-1984
Para optimizar el uso de los recursos y evitar la duplicación de esfuerzos, la Ciudad de Portland y el Condado de Multnomah llegaron a un acuerdo que dividió la responsabilidad de los recursos públicos. En relación con los servicios para personas sin hogar, la Ciudad de Portland acordó gestionar el desarrollo de instalaciones, viviendas y proyectos de seguridad pública. El Condado acordó gestionar los servicios humanos. Dentro de esta división, los servicios para víctimas de violencia doméstica se asignaron a la Ciudad. Los servicios para familias, adultos y jóvenes sin hogar se asignaron al Condado.

1993
Esta división de responsabilidades duró 10 años, hasta 1993, cuando la ciudad y el condado modificaron el acuerdo. El condado asumió la responsabilidad de los servicios para sobrevivientes de violencia doméstica y agresión sexual, y la ciudad asumió la responsabilidad de los servicios para adultos sin hogar.

2005
Entre 2004 y 2005, el Ayuntamiento y la Junta de Comisionados del Condado lanzaron "Home Again: Un plan de 10 años para acabar con la falta de vivienda en Portland y el condado de Multnomah" . Este plan incluía tres estrategias y nueve medidas para facilitar la vivienda a las personas.

3 estrategias

1. Centrarse en las poblaciones más crónicamente sin hogar.
2. Agilizar el acceso a los servicios existentes para prevenir y reducir otros casos de falta de vivienda.
3. Concentrar los recursos en programas que ofrezcan resultados mensurables.

9 pasos de acción

1. Primero hay que trasladar a la gente a las viviendas.
2. Basta de dejar a la gente en la calle.
3. Mejorar el alcance a las personas sin hogar.
4. Enfatizar soluciones permanentes.
5. Aumentar la oferta de vivienda de apoyo permanente.
6. Crear nuevas asociaciones innovadoras para acabar con la falta de vivienda.
7. Hacer más eficaz el sistema de ayuda al alquiler.
8. Aumentar las oportunidades económicas para las personas sin hogar.
9. Implementar nueva tecnología de recopilación de datos en todo el sistema para personas sin hogar.

2009

El gobierno federal aprobó la Ley de Hogares, que exigía:

• Un cambio en la definición de falta de vivienda y falta de vivienda crónica del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)
• Un requisito de contrapartida simplificado para los servicios
• Un aumento de los recursos de prevención
• Un mayor énfasis en el rendimiento

2013
La ciudad de Portland, el condado y otros socios comunitarios publican un plan decenal actualizado para alinearse mejor con los nuevos mandatos de financiación federal y abordar nuevos desafíos, como el rezago económico provocado por la crisis inmobiliaria de 2008. El plan buscaba una mejor colaboración interjurisdiccional entre el condado, la ciudad de Portland, Home Forward (la autoridad de vivienda de Portland) y otros socios.

El plan se titulaba "Un Hogar para Todos: Un Plan Comunitario Unido para Acabar con la Falta de Vivienda en Portland y el Condado de Multnomah" . Buscaba actualizar el plan anterior, "De Nuevo a Casa: Un Plan de 10 Años para Acabar con la Falta de Vivienda en Portland y el Condado de Multnomah", para alinearse mejor con las oportunidades y mandatos de financiación federal. El plan incluía los siguientes principios:

• Priorizar las poblaciones vulnerables.
• Promover la justicia racial y étnica.
• Utilice una evaluación y rendición de cuentas basadas en datos.
• Involucrar e involucrar a la comunidad.
• Fortalecer la capacidad del sistema y aumentar las oportunidades de aprovechamiento.

Según el plan, los funcionarios electos de la Ciudad de Portland y del Condado de Multnomah convocarían un nuevo órgano rector antes del 1 de julio de 2013. Este órgano representará a las jurisdicciones y grupos de interés, incluyendo al gobierno, fundaciones privadas, empresas, consumidores, organizaciones religiosas y comunitarias. Las responsabilidades del órgano rector incluirán: a) formular recomendaciones de políticas al gobierno local y a los financiadores; b) revisar y desarrollar estrategias para alinear y maximizar la eficacia de los recursos; c) supervisar la coordinación de las iniciativas locales con las políticas estatales y federales; y d) ser inclusivo, responsable y transparente ante la comunidad. Los financiadores podrán solicitar la orientación de este órgano o delegarle autoridad para tomar decisiones coordinadas sobre la inversión de los fondos del gobierno local, del sector privado y del gobierno federal.

Al igual que el plan mismo, este órgano de gobierno se llamó Un hogar para todos.

2015
La ciudad de Portland declaró una emergencia de vivienda de un año, lo que suspendió temporalmente algunos requisitos de construcción, planificación y zonificación para los refugios. La ciudad y el condado se comprometieron a destinar $30 millones en conjunto durante el próximo año fiscal para aumentar el espacio disponible en los refugios, construir viviendas asequibles y hacer cumplir las protecciones para los inquilinos.

La declaración se ha prorrogado desde entonces y actualmente no está previsto que expire hasta 2025.

2016
La ciudad de Portland y el condado crearon la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar con el fin de centralizar los respectivos esfuerzos de financiación, políticas y planificación de la ciudad y el condado para los servicios para personas sin hogar.

Las responsabilidades de la oficina incluyen:

• administrar y supervisar los contratos de servicios
• Realizar recuentos de personas sin hogar en las calles y recuentos de estancias nocturnas en refugios.
• gestión de sistemas de atención
• supervisar la presentación de informes y la evaluación del sistema de datos
  • El condado supervisa los datos de los sistemas de atención de violencia doméstica y sexual, jóvenes y familias.
  • La ciudad supervisa los datos del sistema de atención para adultos
• Proporcionar capacitación y asistencia técnica

Los servicios financiados incluyen:

• Información, referencias y acceso coordinado
• refugio
• asistencia para el alquiler
• Vivienda de apoyo a corto y largo plazo
• superar a

2020
En mayo 2020 Metro district aprobaron la Medida de Servicios de Vivienda con Apoyo (SHSM), que estableció un nuevo impuesto sobre la renta personal y un impuesto sobre la renta empresarial para financiar servicios de vivienda con apoyo y prevenir y reducir la falta de vivienda. El distrito metropolitano recauda los fondos, y el condado de Multnomah es una de las jurisdicciones a las que se asignan.

2022 - presente
En marzo de 2022, el primer director de la Oficina Conjunta, Marc Jolin, dimitió. El órgano rector, Un Hogar para Todos, se disolvió en abril de 2022. Entre 2022 y 2023, la Oficina Conjunta tuvo dos directores interinos consecutivos: Shannon Singleton y Joshua Bates. La Oficina Conjunta anunció en abril de 2023 que el condado había contratado a Dan Field. como nuevo director.

El cambio repentino en el órgano de supervisión dañó la confianza de algunos participantes en los órganos asesores de la Oficina Conjunta

En abril de 2022, Un Hogar para Todos se disolvió. De ahora en adelante, la Oficina Conjunta se guiará por grupos de trabajo internos.

Algunos proveedores que entrevistamos nos comentaron que "Un Hogar para Todos" terminó de forma algo abrupta. Además, algunos proveedores informaron que sentían que el comité ejecutivo a menudo tomaba decisiones sin su participación. Uno de estos proveedores expresó su frustración por la frecuente cancelación de las reuniones del subcomité. Otro proveedor señaló que, en ocasiones, el sitio web de "Un Hogar para Todos" tenía enlaces obsoletos a las reuniones. Tras su experiencia con "Un Hogar para Todos", expresaron su escepticismo respecto a los nuevos órganos consultivos comunitarios y el impacto que podrían tener.

Los nuevos órganos asesores comunitarios aportan información a la dirección de la Oficina Conjunta, al Ayuntamiento de Portland y a la Junta de Comisionados del Condado. También ofrecen a los miembros de la comunidad la posibilidad de conocer la Oficina Conjunta y formular recomendaciones programáticas, de servicios y de políticas. Es importante señalar que, salvo que se indique lo contrario, los comités asesores pueden aportar información, pero no supervisar.

La página web de los Órganos Asesores Comunitarios de la Oficina Conjunta describe los diferentes comités asesores y proporciona un calendario de las próximas reuniones, que están abiertas al público:

• Comité Asesor de Equidad: Brinda orientación y recomendaciones para ayudar a abordar las disparidades raciales en el trabajo de la Oficina Conjunta para acabar con la falta de vivienda.
• Comité Asesor de Experiencias Vividas: Eleva las voces de las personas que están o han estado sin hogar para garantizar que el trabajo de la Oficina Conjunta se centre en sus experiencias.
• Junta de Continuidad de Atención: asesora y supervisa la implementación de prioridades y políticas relacionadas con la Continuidad de Atención del Condado de Multnomah.
• Comité Asesor de Servicios de Vivienda de Apoyo : Asesora al Condado de Multnomah sobre la adhesión a la Medida de Servicios de Vivienda de Apoyo del Metro y al Plan de Implementación Local del Condado y los planes regionales futuros.
• Comité Asesor de Presupuesto Comunitario: Revisa y hace recomendaciones sobre los presupuestos y operaciones departamentales del condado.

La Oficina Conjunta creó estos comités durante nuestra auditoría. No han realizado suficiente trabajo como para que podamos auditar su eficacia.

La Oficina Conjunta experimentó un crecimiento significativo en el número de empleados desde 2020

El crecimiento de la Oficina Conjunta ha aumentado su capacidad para satisfacer las necesidades de la comunidad. Sin embargo, también ha generado dificultades, como la lentitud en la respuesta a las preguntas de los proveedores, ya que el personal estaba ocupado contratando e incorporando personal nuevo. En 2019, la Oficina Conjunta contaba con 21 empleados equivalentes a tiempo completo (ETC). Tan solo tres años después, el número de empleados había aumentado a 106. Esto se debe en gran medida a la pandemia de COVID-19 y a los fondos del Bono de Vivienda de Apoyo Metropolitano. Recientemente, el número de empleados ha disminuido ligeramente debido a la finalización de los programas relacionados con la COVID-19.

El FTE de la Oficina Conjunta aumentó en los últimos años

El gráfico anterior no refleja completamente la enorme cantidad de cambios en la Oficina Conjunta. El gráfico siguiente muestra la rotación de personal, ya que la Oficina Conjunta contrató a más de 300 personas y despidió (renuncias, despidos, finalización de un puesto de duración limitada, etc.) a más de 250 empleados.

La Oficina Conjunta ha experimentado una alta rotación de personal en los últimos años

Persisten silos históricos entre los sistemas de atención a las personas sin hogar

A pesar de que el Condado de Multnomah y la Ciudad de Portland crearon la Oficina Conjunta para centralizar sus esfuerzos de financiación, políticas y planificación de los servicios para personas sin hogar, esta sigue siendo una red muy desarticulada. Observamos que los enfoques y programas separados de la Ciudad de Portland y del condado no se integraron adecuadamente cuando las jurisdicciones crearon la Oficina Conjunta. Siguen existiendo compartimentos estancos en los sistemas que atienden a las personas sin hogar. Observamos que la mala comunicación en la Oficina Conjunta es un problema generalizado, causado en parte por los compartimentos estancos históricos arraigados.

A menudo se requiere que las personas interactúen con múltiples sistemas

Las personas que corren el riesgo de quedarse sin hogar o que están experimentando esta situación pueden acceder a los servicios a través de diferentes sistemas:

1. Sistema adulto
2. Sistema de jóvenes no acompañados
3. Sistema familiar
4. Sistema para sobrevivientes de violencia doméstica y agresión sexual
5. Sistema de veteranos

Las personas pueden ser elegibles para recibir servicios en más de un sistema, por lo que pueden acceder a varios sistemas simultáneamente. Estos sistemas se originaron en diferentes jurisdicciones y tienen distintos procesos de presentación de informes. Varios proveedores informaron que no consideraban que la Oficina Conjunta realizara una buena coordinación entre sistemas.

Varios proveedores expresaron su frustración por el mal funcionamiento del acceso coordinado. Cada sistema tiene su propio proceso de solicitud y evaluación para el acceso coordinado. Dado que los clientes acceden a varios sistemas, podrían pasar por varios procesos de solicitud y tener que presentar sus casos varias veces.

Los silos del sistema de la Oficina Conjunta crearon confusión

Otro factor que contribuye al aislamiento ha sido la inconsistencia en la comunicación entre los sistemas.
En las entrevistas de primavera de 2022, nuestra encuesta de otoño de 2022 y las entrevistas de seguimiento de invierno de 2023, los proveedores, tanto del sistema para adultos como del sistema familiar, describieron inconsistencias en la comunicación de la Oficina Conjunta según el sistema en el que trabajan. Por ejemplo, durante la pandemia de COVID-19, un proveedor del sistema familiar se enteró de un aumento salarial de los fondos de ayuda por COVID semanas antes que los proveedores de otros sistemas. Algunos proveedores indicaron haber recibido orientación de su especialista de programa para uno de los sistemas, pero no la recibirían del otro. Sin embargo, la orientación se refería a un tema en el que ambos sistemas participan, como los vales de vivienda de emergencia.

Varios proveedores nos comentaron que la Oficina Conjunta no parecía estar coordinada y que no parecía haber coherencia entre estos sistemas ni dentro de ellos. Además, un director ejecutivo afirmó que, debido a la fragmentación de estos sistemas, la Oficina Conjunta se estaba alejando cada vez más de las estrategias a nivel de condado para erradicar la falta de vivienda. Algunos proveedores ofrecen servicios en varios sistemas y señalaron dificultades para trabajar en sistemas que operan por separado. Nuestra encuesta de otoño de 2022 a proveedores de servicios para personas sin hogar reflejó esta opinión: solo un poco más de un tercio de los proveedores afirmó que la Oficina Conjunta realizó un trabajo bueno o muy bueno en la coordinación entre proveedores de servicios.

Aproximadamente 1 de cada 3 encuestados cree que la Oficina Conjunta hizo un buen trabajo coordinando a los proveedores de servicios.
Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta en la coordinación entre proveedores de servicios?

Cada sistema para personas sin hogar tiene diferentes requisitos para la extracción de datos.

La Oficina Conjunta tenía distintas expectativas sobre quién era responsable de la extracción de datos, según el sistema. Algunos ejemplos de datos recopilados fueron: situación de vida previa, fecha de ingreso a la vivienda y destino.

Cuando se creó la Oficina Conjunta, la Ciudad de Portland era responsable de supervisar los datos del sistema para adultos y encargaba a los proveedores que generaran sus propios informes en el Sistema de Información para la Gestión de Personas sin Hogar (HMIS). El condado era responsable de los sistemas de atención a jóvenes, violencia familiar, violencia doméstica y violencia sexual, y encargaba al personal del condado la extracción de datos para dichos sistemas.

La responsabilidad de que el personal o los proveedores de la Oficina Conjunta extraigan los datos se mantiene con respecto a cómo se hacía antes de su creación: el personal de la Oficina Conjunta nos informó que los proveedores han seguido extrayendo datos para el sistema de adultos, el personal de la Oficina Conjunta ha extraído datos para los sistemas de juventud y familia, y tanto el personal como los proveedores de la Oficina Conjunta extraen datos para el sistema de violencia doméstica y violencia sexual. Este método de presentación de informes implica que los proveedores que trabajan en múltiples sistemas deben gestionar múltiples procesos de presentación de informes.

La Oficina Conjunta necesita mejorar la comunicación con los proveedores de servicios

Varios de los proveedores de servicios que encuestamos y entrevistamos tanto en la primavera de 2022 and winter de 2023 señalaron que la alta rotación de personal en la Oficina Conjunta contribuía a la mala comunicación. Esto agravó los problemas de comunicación derivados de que cada sistema para personas sin hogar trabaja de forma aislada.

Los proveedores estaban frustrados por la mala comunicación de la Oficina Conjunta

En nuestra encuesta a proveedores de servicios para personas sin hogar, menos de la mitad consideró que la Oficina Conjunta estaba comunicando adecuadamente las políticas y los objetivos del sistema. Menos de la mitad consideró que la Oficina Conjunta proporcionó una persona de contacto para responder preguntas con rapidez.

Muchos de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados no creían que las políticas de la Oficina Conjunta fueran fáciles de entender

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta al brindar políticas que sean fáciles de entender?

Muchos de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados sintieron que no tenían objetivos claros del sistema por parte de la Oficina Conjunta.

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien logra la Oficina Conjunta proporcionar objetivos claros para el sistema?

Aproximadamente la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados sintieron que tenían una buena persona de contacto en la Oficina Conjunta para responder preguntas rápidamente.

Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien funciona la Oficina Conjunta al proporcionar una persona de contacto en la Oficina Conjunta para responder preguntas rápidamente?

Los proveedores describieron algunas de las maneras en que la comunicación les había resultado frustrante. Por ejemplo, una agencia que entrevistamos tanto en la primavera de 2022 and winter de 2023 señaló que diferentes especialistas del programa proporcionaban a su agencia respuestas diferentes a las mismas preguntas. Además, comentaron que mantenían una llamada semanal con otros directores ejecutivos para hablar sobre lo que escuchaban de la Oficina Conjunta, que, según ellos, solía ser diferente.

También percibimos inquietudes sobre la coordinación de proveedores. Por ejemplo, un proveedor del sistema familiar expresó su frustración por la falta de comunicación coordinada y cómo esto dificultaba que las agencias aprendieran y colaboraran entre sí. La Oficina Conjunta convocó una reunión mensual para los proveedores del sistema familiar, pero un proveedor nos informó que estas reuniones a menudo se cancelaban a última hora. Otro proveedor comentó en la encuesta de otoño de 2022:

La coordinación entre los proveedores de servicios es tan deficiente que casi se la califica de "no prestan este servicio". La coordinación solo existe en lo que respecta a la aplicación de la ley (barridos, limpiezas y arrestos son los temas principales de una "Llamada de Coordinación de Servicios" semanal), mientras que la JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] no hace nada, según he observado, para fomentar la coordinación entre grupos y mejorar la situación de las personas sin hogar.

Los proveedores elogiaron al personal, pero la rotación y la comunicación inconsistente de la Oficina Conjunta parecieron socavar los esfuerzos del personal.

Además de las frustraciones que nos expresaron los proveedores, nuestra encuesta de otoño de 2022 mostró interacciones positivas con el personal de la Oficina Conjunta, pero la comunicación no fue fluida. Durante nuestra auditoría, varios empleados de la Oficina Conjunta nos informaron que la dirección de la Oficina Conjunta comunicaba información importante a los proveedores de servicios al mismo tiempo que el personal la recibía. La falta de información previa dificultó la tarea del personal, que no pudo responder a las preguntas de los proveedores.

Las citas de nuestra encuesta de proveedores del otoño de 2022 incluyeron:
Las personas con las que trabajamos en JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] son ​​sumamente dedicadas y se preocupan de verdad por nosotros como proveedores e implementadores. Sin embargo, hemos tenido una gran cantidad de gerentes y contactos financieros, recibimos comunicaciones e información a veces de forma aleatoria y, a menudo, es difícil saber cómo y dónde aportar información a la planificación del sistema y brindar retroalimentación sobre asuntos empresariales. Sería de gran ayuda contar con canales de comunicación mejores y más claros.

Ha sido y sigue siendo bastante difícil comunicarse con la Oficina Conjunta. Esto se debe en gran medida a los numerosos cambios de funciones en JOHS, lo que nos deja con dudas sobre a quién contactar y para qué. Por ejemplo, la semana pasada nos informaron que nuestro gerente de contratos cambiará por segunda vez en los últimos tres meses.

Mejor comunicación y comunicación consistente entre los Sistemas de Adultos y Familias. A veces depende del personal; algunos son muy receptivos y se comunican con claridad, mientras que en otros es difícil obtener una respuesta oportuna o estar al día con el proceso. Cuando se modifican los procesos, no se nos notifica con claridad... Además, hay mucha rotación de personal en la Oficina Conjunta, por lo que no se sabe quién desempeña qué función ni a quién contactar para qué. Sería útil tener acceso a un cuadro de personal y puestos, una herramienta visual para saber quién ocupa cada puesto actualmente.

Aprecio profundamente los esfuerzos que la JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] ha realizado para responder a las necesidades de sus socios comunitarios. Me encantaría ver mejoras continuas para avanzar hacia una colaboración verdaderamente equitativa. Sin embargo, quiero reconocer que, en general, la JOHS es, sin duda, la entidad financiadora gubernamental más conveniente para colaborar en cuanto a la respuesta a necesidades, inquietudes y sugerencias.

"Apreciamos profundamente los esfuerzos de coordinación que [el sistema juvenil] ha ejemplificado a lo largo de los años".

La Oficina Conjunta ha contratado más personal para apoyar a los proveedores

De 2019 a 2023, la Oficina Conjunta pasó de contar con 7 contract Estos empleados, denominados Especialistas de Programa o Especialistas de Programa Senior, apoyan a los proveedores de servicios para personas sin hogar y supervisan los contratos. Debido al aumento de personal, se ha invertido un esfuerzo considerable en la capacitación del nuevo personal. Parte de esta expansión se produjo después de nuestra encuesta a proveedores de servicios, por lo que los comentarios de la encuesta reflejan una época en la que la Oficina Conjunta contaba con menos personal.

El personal de la Oficina Conjunta se mostró más positivo que los proveedores de servicios sobre la comunicación externa de su oficina

Nuestra encuesta reveló que, en general, el personal de la Oficina Conjunta consideraba que su comunicación de políticas y objetivos era mejor que la de los proveedores. En cuanto a la eficacia en la implementación de políticas fáciles de entender, el 38 % de los proveedores coincidió, en comparación con el 44 % del personal de la Oficina Conjunta. El mayor desacuerdo se centró en si la Oficina Conjunta estaba comunicando adecuadamente objetivos claros. El 41 % de los proveedores coincidió, en contraste con el 62 % del personal de la Oficina Conjunta. En cuanto a contar con una buena persona de contacto, los proveedores y el personal de la Oficina Conjunta coincidieron casi por completo (el 48 % de los proveedores y el 47 % del personal).

Un alto porcentaje del personal de la Oficina Conjunta dijo que hicieron un buen trabajo al proporcionar políticas que fueran fáciles de entender.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien logra la Oficina Conjunta brindar políticas fáciles de entender?

Un gran porcentaje del personal de la Oficina Conjunta dijo que estaban haciendo un buen trabajo al establecer objetivos claros para el sistema.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien logra la Oficina Conjunta establecer objetivos claros para el sistema?

Muchos miembros del personal de la Oficina Conjunta dijeron que la oficina hizo un buen trabajo proporcionando una persona de contacto a los proveedores de servicios.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien logra la Oficina Conjunta proporcionar una persona de contacto en la Oficina Conjunta para responder preguntas rápidamente?

La mala gestión de los contratos generó incertidumbre y estrés a los proveedores

Algunos proveedores han tenido dificultades con el soporte de gestión de contratos

Múltiples proveedores, tanto en entrevistas como en las respuestas a la encuesta, expresaron su gratitud por el arduo trabajo del personal de la Oficina Conjunta y su reconocimiento por los desafíos que enfrentan. A pesar de esta comprensión, algunos proveedores expresaron su frustración. Algunas citas de la encuesta incluyen:

"Observando desde fuera, hay gente estupendaTrabajamos allí y es un placer interactuar con ellos personalmente, pero la cultura parece muy disfuncional. También hay mucha cultura de "infiltración" y favoritismo.

Este año, el proceso de presupuestación y contratación ha sido muy confuso. Se necesita claridad y coherencia. También es necesario aclarar que se necesitan fondos adicionales y que se utilizarán para mantener los programas existentes, con especial atención a los salarios del personal. Si perdemos nuestra capacidad actual, los nuevos programas no tendrán base sobre la que construir.

Apreciamos los esfuerzos que hace nuestra persona de contacto para subvenciones para comunicarse con nosotros, pero la información suele cambiar rápidamente y claramente escapa a su control. Debo decir que parece como si el departamento de finanzas estuviera dirigiendo la Oficina Conjunta, ya que las nuevas normas, expectativas y cambios presupuestarios han sido incontrolables y desconectados del trabajo que realizamos y de los desafíos que enfrentan las agencias comunitarias en cuanto a la capacidad administrativa.

La Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) está actualmente muy desorganizada, con importantes transiciones en el apoyo programático y fiscal a las organizaciones sin fines de lucro. Obtener una respuesta directa a una pregunta directa lleva demasiado tiempo.

El personal de la Oficina Conjunta también expresó su frustración. Por ejemplo, las respuestas de la encuesta al personal incluyeron:

“Tenemos las herramientas para crear políticas y procedimientos claros, pero la capacidad nos impide formalizarlos e implementarlos”.

Este departamento es un desastre. No se presta atención a la contratación ni al aspecto fiscal. El personal del programa simplemente se descontrola con planes e ideas que no se examinan a fondo. Se centran demasiado en las agencias que han calificado, pero no lo suficiente en los proveedores con los que ya tenemos contratos. El personal del programa quiere cada vez más contratos, pero ni siquiera puede con los que ya tenemos.

La importante rotación y crecimiento del personal de la Oficina Conjunta en los últimos dos años ha afectado su proceso de contratación. El personal del Departamento de Administración del Condado ha estado creando contratos para la Oficina Conjunta —una tarea que normalmente no realizan— porque la Oficina Conjunta ha necesitado ayuda.

Los proveedores manifestaron su frustración por no recibir información del contrato de manera oportuna.

Durante nuestras entrevistas de primavera 2022 and winter de 2023, y en respuesta a nuestra encuesta, los proveedores informaron que se les solicitaba que prestaran servicios sin un contrato firmado ni una enmienda al contrato, y que, en ocasiones, no recibían compensación por los servicios mientras esperaban la firma del contrato. Por ejemplo, un proveedor comentó que, por lo general, no recibía sus contratos hasta 30 o 60 days after del inicio del trabajo contratado. Otro proveedor comentó que, en las casi dos décadas que lleva prestando servicios y trabajando con entidades gestoras, la Oficina Conjunta ha sido la peor en cuanto a la entrega de información contractual a los proveedores.

Un encuestado dijo en nuestra encuesta de otoño de 2022:

El proceso presupuestario es una auténtica pesadilla. Sigo sin tener un contrato firmado, incluso con el retraso previsto. Esta es una dificultad que una gran oficina del condado no debería imponer a los proveedores. Con el modelo de reembolso y la imposibilidad de facturar todo el primer trimestre del año, podría ser devastador para una agencia ofrecer una especie de "préstamo sin intereses" para mantenerse operativa.

Otro problema que resultó complicado para un proveedor ocurrió cuando el condado emitió una solicitud de propuestas para el sistema para sobrevivientes de violencia doméstica y sexual. El condado utilizó un proceso poco ideal: ofreció una extensión de contrato de seis meses a los proveedores y, debido a las dificultades de la contratación, ofreció una segunda extensión de seis meses. Este proveedor comentó que este proceso le generó incertidumbre financiera y estrés, ya que no sabía si podría continuar brindando servicios a los sobrevivientes, ya que elaboran un presupuesto anual, pero solo se les garantizaba financiación por seis meses.

Algunos proveedores informaron que se les pagó con meses de retraso

Algunos proveedores informaron haber recibido pagos atrasados. En algunos casos, se les pagó con meses de retraso, lo que afectó su capacidad para prestar servicios esenciales. La mayoría de las condiciones de pago de la Oficina Conjunta son net 10, lo que significa que deben pagar a los proveedores en un plazo de 10 días.

Es problemático para casi cualquier proveedor esperar meses para recibir su pago. Las agencias suelen tener grandes ingresos mensuales para gastos como la asistencia para el alquiler. Una agencia con la que hablamos tuvo que solicitar una línea de crédito y pagar intereses mientras esperaba el reembolso de la Oficina Conjunta. Los retrasos en los pagos generan dificultades en la liquidez de los proveedores de servicios, poniendo en riesgo a las poblaciones a las que sirven.

Apreciamos que el equipo de finanzas de la Oficina Conjunta haya mejorado la exhaustividad de su proceso de revisión de facturas. Por ejemplo, incorporaron una lista de verificación para el proceso de revisión de facturas, tanto para el personal de finanzas como para el personal del programa de la Oficina Conjunta. Sin embargo, detectamos casos de pagos importantes que se retrasaron para obtener la documentación de problemas menores. Por ejemplo, un proveedor nos informó sobre la demora de un pago importante para obtener la documentación de un artículo que representaba solo una fracción del total de la factura (25 $ de una factura de 300 000 $). Para mejorar la puntualidad en los pagos a los proveedores, el personal de finanzas de la Oficina Conjunta debería ajustar su proceso para que los pagos en cuestión se revisen, pero no impidan que se procese el resto de la factura.

Los especialistas del programa podrían ajustar las medidas de desempeño en los contratos cuando los proveedores no pudieran cumplir los objetivos

Según un informe de la Alianza Nacional para Acabar con la Falta de Vivienda y el Instituto de Investigación sobre la Falta de Vivienda, las medidas de desempeño son importantes porque:

1. Ayudarle a comprender si las actividades están funcionando para lograr sus objetivos.
2. Compartir técnicas efectivas con otras organizaciones.
3. Inculcar un entendimiento común de lo que se está intentando lograr.

En nuestras entrevistas de invierno de 2023 con el personal de la Oficina Conjunta, algunos nos comentaron que pueden modificar las medidas de desempeño cuando los proveedores no pueden cumplirlas. Esto podría deberse a circunstancias ajenas al proveedor. Reconocemos que las circunstancias cambian, como durante la pandemia. Sin embargo, este proceso de reajuste de las medidas de desempeño debe seguir criterios estándar y una perspectiva de equidad para garantizar la equidad entre los proveedores. Además, los Especialistas de Programa/Especialistas de Programa Senior han tenido un conflicto de intereses; son los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y también quienes los responsabilizan del cumplimiento de las medidas de desempeño. La gerencia de la Oficina Conjunta debería modificar la función de los Especialistas de Programa para eliminar este conflicto de intereses.

La Oficina Conjunta no había comunicado una visión estratégica a todos los proveedores

Los proveedores de servicios para personas sin hogar dieron respuestas variadas sobre la visión estratégica de la Oficina Conjunta

En nuestra encuesta de otoño de 2022 a proveedores de servicios para personas sin hogar, los proveedores estaban divididos cuando se trataba de la pregunta sobre la visión estratégica de la Oficina Conjunta.

Aproximadamente la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar dijeron que la Oficina Conjunta tenía una estrategia para abordar la falta de vivienda.
Pregunta de la encuesta para proveedores de servicios para personas sin hogar: ¿Qué tan bien se desempeña la Oficina Conjunta al brindar una estrategia a nivel de condado para abordar el problema de las personas sin hogar?

Nuestra encuesta también incluyó la posibilidad de enviar comentarios por escrito a la pregunta "¿Qué otros servicios o estructuras cree que debería ofrecer la Oficina Conjunta?". Las respuestas relacionadas con la estrategia se incluyen a continuación.

Liderazgo intelectual sobre cómo saldremos de esta crisis, en lugar de cómo gastaremos el dinero disponible para solucionarla. ¿Cuál es el papel de las diferentes estrategias: refugio, asistencia para el alquiler, campamentos estructurados y vivienda social integrada?

Me gustaría ver más oportunidades de participación directa en la dirección estratégica de la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) y en el trabajo de nuestra comunidad. No tenemos objetivos claros como comunidad. No financiamos adecuadamente los programas para impulsar la misión principal de acabar con la falta de vivienda, y no establecemos medidas de rendición de cuentas significativas. El término "alojamiento" es amplio y no tenemos una coincidencia sobre las expectativas básicas de los proveedores ni sobre los servicios necesarios para proporcionarlo. Para que el alojamiento sea dinámico, debemos crear vías de escape. Esto implica vincular los recursos con las camas en los albergues, lo que proporcionaría los medios necesarios para facilitar que las personas salgan del albergue hacia una vivienda y dispongan de una cama para la siguiente persona que la necesite.

La Oficina Conjunta debería establecer un proceso para brindar retroalimentación sobre la estrategia general de la comunidad para abordar la situación de las personas sin hogar en nuestra comunidad. Dicen que hablan con las comunidades y las organizaciones que realizan el trabajo, pero en realidad no lo hacen. Asisten a reuniones con poca asistencia para indicar que recibieron retroalimentación de la comunidad. Pero a menudo, quienes deben brindar retroalimentación no están presentes, y no existe una estrategia de divulgación y participación para garantizar que la gente participe en estos procesos.

Cuando hablamos con proveedores de servicios para personas sin hogar, una organización comentó que no existía una estrategia clara y se preguntó si esto se debía a que la ciudad y el condado no estaban de acuerdo sobre la dirección. Otra organización nos comentó que, en lugar de tener una visión estratégica, la Oficina Conjunta se ha organizado en torno a diferentes fuentes de financiación, sin coherencia entre ellas. Otra organización nos comentó que, en el contexto político actual, todos tienen una idea sobre cómo resolver el problema de las personas sin hogar y les gustaría que la Oficina Conjunta creara una estrategia que todos pudieran implementar.

El personal de la Oficina Conjunta se mostró más positivo que los proveedores sobre la visión estratégica, pero algunos tenían dudas

En nuestra encuesta al personal, los resultados mostraron que el 59% del personal consideró que la Oficina Conjunta está realizando una labor buena o muy buena al implementar una estrategia para todo el condado, lo que representa un aumento de 11 puntos porcentuales en comparación con los proveedores. Al parecer, la Oficina Conjunta ha realizado una mejor labor de comunicación de su estrategia internamente que externamente.

Muchos miembros del personal dijeron que la Oficina Conjunta ha tenido una estrategia para abordar la falta de vivienda.
Pregunta de la encuesta para el personal de la Oficina Conjunta: ¿Qué tan bien trabaja la Oficina Conjunta al brindar una estrategia para todo el condado para abordar la falta de vivienda?

Muchos empleados afirmaron tener un plan estratégico y mencionaron documentos como el Plan de Implementación Local del Programa de Servicios de Vivienda de Apoyo Metropolitano, creado en 2020, y el plan estratégico "Un Hogar para Todos", creado en 2013. Sin embargo, no todo el personal compartía esta opinión. Por ejemplo, un miembro del personal nos comentó en diciembre de 2022 que, debido a cambios en el puesto de director, no tenían clara la visión estratégica actual de la Oficina Conjunta. Otro empleado nos comentó que no sentía que la dirección hubiera comunicado una visión estratégica al personal y que estaban tan ocupados reaccionando que no tenían tiempo para planificar. De igual manera, otro empleado comentó que no estaba seguro de si existía un plan estratégico y que simplemente intentaban mantener a flote a su equipo.

La Oficina Conjunta había realizado esfuerzos para mejorar la equidad, pero no todos los proveedores vieron impactos

Los proveedores de servicios para personas sin hogar tuvieron opiniones encontradas sobre el trabajo de equidad de la Oficina Conjunta

En nuestra encuesta a proveedores de servicios para personas sin hogar, vimos una amplia variedad de comentarios a la pregunta: "¿Tiene alguna opinión sobre la práctica de equidad racial de la Oficina Conjunta?"

Recibimos 29 respuestas relacionadas con la equidad. Los comentarios positivos representaron aproximadamente el 20%, entre ellos:

Creo que JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] tiene objetivos claros de equidad racial. Creo que sus prácticas de contratación y su acercamiento a proveedores culturalmente específicos han sido útiles.

"La Oficina Conjunta está haciendo un buen trabajo actualizando a la agencia sobre lo que está sucediendo y cómo podemos mejorar los servicios".

Los comentarios mixtos representaron aproximadamente el 20% de las respuestas e incluyeron:

Veo los esfuerzos que JOHS ha estado realizando en materia de equidad racial para analizar cómo se accede y se prestan los servicios, garantizando así la prioridad para las comunidades BIPOC. Este año, los aumentos en el ajuste por costo de vida (COLA) y los salarios fueron significativos; nos ayudaron a demostrar a nuestro personal (especialmente a los que menos pagan) que son importantes y que se les valora por su trabajo. Trabajar en este campo es arduo y no es una industria que pague mucho ni se sienta valorada, ya que pagamos menos. Repetidamente, otros departamentos y puestos superiores requieren credenciales, educación superior, etc., a los que suelen acceder más las comunidades blancas. Los puestos de servicio directo suelen estar ocupados por personas BIPOC y personas de bajos ingresos. Si queremos que este trabajo se lleve a cabo, también debemos seguir aumentando los presupuestos para que podamos pagar mejor al personal y tener en cuenta a los proveedores que ofrecen una gama más amplia de servicios más allá de JOHS y que siguen contribuyendo al progreso de nuestras comunidades.

Creo que JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] valora la equidad racial y busca impulsar programas que brinden servicios equitativos. Nos informaron que había un analista de equidad asignado a los albergues, pero nunca supimos de esta persona ni recibimos instrucciones ni compromiso sobre cómo podrían apoyar los programas... Deberíamos impulsar el trabajo de los proveedores con enfoque cultural, a la vez que mejoramos el conocimiento, las mejores prácticas y la responsabilidad de las agencias con enfoque cultural.

Los comentarios negativos constituyeron más de la mitad de las respuestas e incluyeron:

Las decisiones se toman constantemente sin tener en cuenta la equidad. Definitivamente he experimentado desigualdades al obtener apoyo de la Oficina Conjunta. Depende de a quién conozcas. Si conoces a las personas en el poder y te sientes cómodo contactando directamente con ellas para obtener recursos, es genial. Pero si no te das cuenta de que puedes hacerlo o provienes de un contexto que no facilita simplemente acercarte a una posición de poder y solicitar recursos, entonces te ignoran y te pasan por alto.

No, ni siquiera financia los puestos por completo... ¿Cómo se supone que vamos a atraer y mantener al personal BIPOC si todo se hace a destajo? Y aún no podemos ofrecer un salario digno en la ciudad. JOHS debería tener un mínimo de $23.73 (en 2021, así que probablemente más alto ahora) para que las personas con las que contrata puedan al menos permitirse un apartamento de una habitación. De lo contrario, se pone al personal en "competencia" directa con las poblaciones a las que se pretende servir.

La Oficina Conjunta ha contratado más personal de equidad

Recientemente, la Oficina Conjunta contrató más personal para coordinar el trabajo de equidad. Nuestra encuesta se realizó cuando contaban con tres empleados de equidad y ahora tienen seis. Cuando hablamos con el personal de equidad, nos hablaron sobre su trabajo con proveedores culturalmente específicos para el desarrollo de capacidades y la creación de una perspectiva de equidad.

El personal de la Oficina Conjunta tenía una perspectiva más positiva sobre su trabajo en materia de equidad

También encuestamos al personal de la Oficina Conjunta sobre el trabajo de equidad del departamento, y sus respuestas tendieron a ser más positivas que las de los proveedores de servicios para personas sin hogar.

Los comentarios positivos representaron aproximadamente el 60% de las respuestas e incluyeron:

Las reuniones de la JOHS [Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar] tienen agendas fijas para debatir el uso de nuestra herramienta de equidad racial, presentando escenarios reales y analizándolos. Sí, la estrategia de la Oficina Conjunta se centra enormemente en la equidad racial y la mayoría de las decisiones se toman desde esta perspectiva.

"JOHS acaba de implementar una nueva herramienta para abordar la equidad racial y está en proceso de construir una estructura interna sólida".

El JOHS está a la vanguardia en este ámbito en comparación con el resto del condado. El JOHS fue uno de los primeros departamentos en crear e implementar una herramienta de equidad racial y, año tras año, ha exigido a los proveedores de servicios que muestren su trabajo en materia de equidad racial. El personal del JOHS está compuesto principalmente por personas profundamente interesadas en este tema, y ​​la mayoría de nuestras reuniones incluyen al menos un tema relacionado con la equidad.

Los comentarios mixtos representaron el 14% de las respuestas e incluyeron:

La equidad racial es un valor claro de la Oficina Conjunta, tanto a nivel interno como en la prestación de servicios. Reconociendo que muchas de las organizaciones más nuevas y pequeñas con las que la Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar (JOHS) tiene contratos son organizaciones culturalmente específicas, es necesario enfatizar las disposiciones de asistencia técnica. También sería útil que la JOHS y el Condado ofrecieran más capacitaciones y apoyo a las organizaciones con predominio de blancos y dirigidas por blancos para que trabajen más a fondo en la equidad racial.

Los comentarios negativos representaron el 27% de las respuestas e incluyeron:

Gran parte de la estrategia de la oficina para la equidad racial recae en el personal del equipo del programa, sin mucho apoyo ni dirección. Otros departamentos deberían estar sujetos a los mismos estándares con nuestros proveedores. Se debe trabajar más para alinear a la Ciudad con nuestros objetivos de equidad racial.

También hablamos con el personal y escuchamos muchos de los mismos temas que surgieron en la encuesta. Una persona nos comentó que, a diferencia de organizaciones anteriores para las que había trabajado, la Oficina Conjunta era sincera en su trabajo por la equidad. Por ejemplo, en una reunión, utilizaron un enfoque de equidad para determinar cómo distribuir los suministros. El empleado se mostró satisfecho de que el enfoque de equidad se utilizara con fines prácticos, en lugar de teóricos. Varios otros coincidieron y comentaron que utilizan el enfoque de equidad para la toma de decisiones. Otra persona con la que hablamos comentó que las iniciativas de equidad de la Oficina Conjunta son performativas. También comentó que la Oficina Conjunta está inmersa en una cultura predominantemente blanca, que exige que el personal documente todo, lo que consume mucho tiempo que podría dedicarse mejor a apoyar a los proveedores.

El personal de la Oficina Conjunta no revisó los planes de equidad presentados por los proveedores

La Oficina Conjunta exige que los proveedores de servicios para personas sin hogar presenten planes de equidad. Sin embargo, en entrevistas realizadas en diciembre de 2022, el personal nos indicó que no los revisaron debido a sus apretadas agendas o porque no se les proporcionó orientación sobre cómo hacerlo.

Recomendaciones

1. Para reducir las barreras de planificación y comunicación que generan los silos, la dirección de la Oficina Conjunta debe programar una comunicación regular entre los sistemas de servicios para personas sin hogar, incluyendo tanto al personal de la Oficina Conjunta como a los proveedores de servicios para personas sin hogar . Fecha límite: 1 de enero de 2024.

2. Agradecemos que el equipo de finanzas haya optimizado su proceso de revisión de facturas. Sin embargo, hemos detectado retrasos en pagos importantes para obtener documentación sobre problemas menores. Para mejorar la puntualidad en los pagos a los proveedores, el personal de finanzas de la Oficina Conjunta debería ajustar su proceso para que los pagos en cuestión se revisen, pero no impidan el procesamiento del resto de la factura . Fecha límite: 1 de junio de 2024

3. Para garantizar que los proveedores reciban contratos y enmiendas de contratos completos y oportunos, la administración de la Oficina Conjunta debe Contratar especialistas en gestión de contratos para supervisar el proceso, de modo que la Oficina Conjunta no tenga que depender de un departamento externo. Fecha límite: 1 de junio de 2024.
Nota del auditor : La Oficina del Auditor se reunió con los líderes del condado y de la Oficina Conjunta para analizar este informe de auditoría el 2 de agosto de 2023. En ese momento, los líderes estuvieron de acuerdo con esta recomendación. En su carta de respuesta, que aparece a continuación de este informe, el presidente Vega Pederson, el director de operaciones Cruz y el director de la Oficina Conjunta Field declararon que esta recomendación se había cumplido en junio de 2023. La Oficina del Auditor no recibió información al respecto en la reunión del 2 de agosto ni antes, ni antes de recibir la carta de respuesta, y no ha recibido ni evaluado ninguna evidencia relacionada con la afirmación de la gerencia.

4. Los Especialistas de Programa/Especialistas de Programa Senior tienen un conflicto de intereses al ser los principales defensores de los proveedores de servicios para personas sin hogar y también quienes los responsabilizan del cumplimiento de las medidas de desempeño. La gerencia de la Oficina Conjunta debería modificar la función de Especialista de Programa para eliminar este conflicto de intereses. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

5. Las medidas de desempeño son una forma importante de garantizar que el dinero invertido en servicios para personas sin hogar sea eficiente y equitativo. Actualmente, el personal tiene amplio margen para modificar las medidas de desempeño cuando los proveedores no pueden cumplirlas. La administración de la Oficina Conjunta debe establecer criterios que deben cumplirse para modificar las medidas de desempeño y garantizar la equidad entre los proveedores. Fecha límite: 1 de junio de 2024

6. No todos los proveedores de servicios para personas sin hogar ni el personal de la Oficina Conjunta conocen la visión estratégica de la Oficina Conjunta. La dirección ejecutiva de la Oficina Conjunta debe comunicar su visión estratégica a los proveedores y al personal. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

7. Menos de la mitad de los proveedores de servicios para personas sin hogar encuestados consideraron que la Oficina Conjunta estaba realizando un buen trabajo comunicando las políticas y los objetivos del sistema. La gerencia de la Oficina Conjunta debería asegurarse de enviar comunicaciones periódicas a los proveedores de servicios para abordar las políticas y los objetivos. Fecha límite: 1 de enero de 2024.

8. Actualmente, los proveedores presentan planes de equidad, pero el personal de la Oficina Conjunta no los revisa, lo que representa una oportunidad perdida para mejorar la equidad entre los proveedores de servicios. La gerencia de la Oficina Conjunta debería capacitar al personal sobre cómo revisar los planes de equidad y exigirles que revisen los planes de equidad presentados por los proveedores. Fecha límite: 1 de junio de 2024.

Objetivos, alcance y metodología

Los objetivos de esta auditoría fueron:

• Determinar si la Oficina Conjunta está brindando orientación útil y clara a los proveedores contratados
• Determinar cómo la Oficina Conjunta recopila y utiliza datos para medir el rendimiento del sistema

Para lograr estos objetivos, nosotros:

• Se revisaron las directrices del Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano de los EE. UU. y otras agencias federales.
• Se investigó la historia de los servicios para personas sin hogar en el condado de Multnomah y la ciudad de Portland.
• Se revisaron los documentos presupuestarios y las medidas de desempeño de la Oficina Conjunta
• Se entrevistó a 14 proveedores de servicios para personas sin hogar; la mayoría en la primavera de 2022 y cuatro de ellos en el invierno de 2023 (cada uno de un sistema diferente para personas sin hogar).
• Con base en los temas que surgieron de las entrevistas de la primavera de 2022, enviamos una encuesta por correo electrónico a 45 proveedores de servicios para personas sin hogar en el otoño de 2022.
  • Alentamos a la gerencia del proveedor a enviar la encuesta a todo el personal de su organización; recibimos 69 respuestas.
• Enviamos una encuesta al personal de la Oficina Conjunta en el otoño de 2022 utilizando las mismas preguntas que enviamos a los proveedores; 37 miembros del personal respondieron.
• Se entrevistó a 34 funcionarios de la Oficina Conjunta durante el curso de la auditoría.

Realizamos esta auditoría de desempeño de conformidad con las normas de auditoría gubernamental generalmente aceptadas. Dichas normas exigen que planifiquemos y realicemos la auditoría para obtener evidencia suficiente y adecuada que sustente razonablemente nuestras conclusiones, con base en nuestro objetivo de auditoría. Consideramos que la evidencia obtenida proporciona una base razonable para nuestras conclusiones, con base en nuestros objetivos de auditoría.

Apéndice A

La Oficina del Auditor del Condado de Multnomah ha realizado una serie de auditorías de servicios para personas sin hogar en los últimos años.

2015: División de Servicios Comunitarios Asistencia de Vivienda para Familias Vulnerables
En 2015, publicamos una auditoría de la asistencia de vivienda para familias vulnerables, que en ese momento estaba gestionada por la División de Servicios Comunitarios del Departamento de Servicios Humanos del Condado (DCHS).

Hallazgos de auditoría:

• Muchos programas utilizaron las mejores prácticas para prevenir la falta de vivienda
• El sistema de programas es complejo, lo que dificulta el seguimiento de los costos del programa y el desempeño del sistema, incluido qué tan bien funcionaban juntos los diferentes sistemas de atención para apoyar a los clientes.
• Los datos podrían utilizarse de forma más eficiente para la toma de decisiones
• La demanda de servicios superó la oferta

Resumen de recomendaciones:

• Brinde transparencia describiendo los programas individuales de Servicios Comunitarios y cómo colaboran para brindar servicios a familias vulnerables. Considere desarrollar un panel en línea para describir los programas y generar informes periódicos sobre su desempeño.
• Analizar datos para iluminar las características de las poblaciones de clientes y comprender mejor por qué algunos clientes logran estabilizarse con éxito en la vivienda y otros no.

2018: Oficina Conjunta de Servicios para Personas sin Hogar: Eficacia y rendición de cuentas en su primer año

Auditamos la Oficina Conjunta en su primer año para:

• Identifique dónde se destinaron los dólares combinados de la Oficina Conjunta y si la mayor dependencia de los proveedores de servicios expuso al condado a un riesgo adicional.
• Determinar si la información sobre el desempeño del sistema que se proporciona a los líderes, las partes interesadas y los contribuyentes es útil, transparente y se basa en datos completos.

Hallazgos de auditoría:

• El personal de la Oficina Conjunta era dedicado y trabajador, con años de experiencia y pasión por su trabajo.
• El condado dependía de un número limitado de proveedores en ciertas áreas de servicio
• La Oficina Conjunta carecía de capacidad plena de evaluación y análisis y no tenía acceso total a los datos fuente completos
• La Oficina Conjunta no se comunicó con las partes interesadas y el público sobre el desempeño del sistema para personas sin hogar con la frecuencia y amplitud necesarias.

Resumen de recomendaciones:

• Trabaje con el administrador del Sistema de información de gestión de personas sin hogar (HMIS) en la ciudad de Portland para obtener acceso completo a los datos
• Desarrollar la capacidad de análisis y evaluación
• Informar periódicamente al público sobre el desempeño del sistema, sus objetivos y resultados.
• Trabajar con los proveedores de servicios para mejorar los esfuerzos de recopilación de datos, particularmente a nivel de refugio.
• Tenga en cuenta la estabilidad financiera del contratista, la dependencia del contratista de los ingresos del condado y la dependencia del condado de los servicios del contratista al determinar las actividades de mitigación de riesgos al entablar nuevas relaciones contractuales.

2020: Informe informativo sobre el acceso a la vivienda y los servicios para personas sin hogar
En 2019, iniciamos una auditoría sobre el acceso a la vivienda y los servicios para personas sin hogar. La auditora del condado, Jennifer McGuirk, suspendió la auditoría en 2020 para evitar distraer la atención de la respuesta del condado a la pandemia de COVID-19. En su lugar, utilizamos la información recopilada para crear un informe informativo que ofreció una visión general de la Oficina Conjunta y compartió los temas de unas 40 entrevistas.

Temas:

• Los servicios tenían una gran demanda, lo que dificultaba obtener asistencia.
• El personal de los proveedores sin fines de lucro recibía salarios bajos, lo que generaba rotación de personal (e inseguridad habitacional entre algunos empleados).
• El proceso de acceso coordinado, que utiliza una herramienta de evaluación de vulnerabilidad para determinar a quién priorizar para la asistencia de vivienda disponible, pretende priorizar a las personas más vulnerables, pero:
  • El proceso puede ser complicado,
  • Puede que pase mucho tiempo hasta que las personas realmente reciban asistencia, y
  • El proceso de evaluación puede perjudicar a algunas personas de color, personas que no hablan inglés y hogares de comunidades de inmigrantes y refugiados.

2021: Auditoría de las condiciones de vida de los clientes de los servicios de vivienda financiados por el condado

Iniciamos una auditoría centrada en la salud y la seguridad de las colocaciones de vivienda permanente financiadas por la Oficina Conjunta. Determinamos que los datos de la Oficina Conjunta del Sistema de Información para la Gestión de Personas sin Hogar (HMIS) no respaldaban el número de colocaciones de vivienda permanente que informaron para los años fiscales 2020 y 2021.

También descubrimos que la Oficina Conjunta había estado informando la fecha en que las personas se inscribieron en programas de vivienda permanente como la fecha en que ingresaron a la vivienda permanente, que no son necesariamente la misma cosa.

Debido a que los datos no eran confiables para los fines de la auditoría, el Auditor McGuirk finalizó la auditoría, comunicó los problemas a la gerencia e inició una auditoría centrada en los sistemas de información de la Oficina Conjunta: esta auditoría.

Personal de auditoría

Nicole Dewees, MBA, CIA, Directora de Auditoría
Mandi Hood, MA, Auditora de Gestión

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